Invest-currency.ru

Как обезопасить себя в кризис?
0 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Учет и анализ движения кадров

Учет и анализ движения кадров в организации. Трудовая мобильность. Показатели движения кадров, порядок их расчета

От рациональной организации внутренних перемещений на предприятии во многом зависят возможности квалификационно­го продвижения, получения работы по интересам с оптимальными для рабочего условиями и оплатой труда.

В результате непрерывно происходящего приема и увольнения работников состав персонала организации постоянно меняется. Это изменение называют оборотом кадров. Общий внутрифирмен­ный оборот работников определяется коэффициентом, который исчисляется по числу работников, принимавших участие во внут­рифирменном движении независимо от числа измененных пози­ций.

Показатели оборота кадров широко используются для характе­ристики общих размеров движения кадров. При этом исчисляют общий и частные (по приему и увольнению) коэффициенты оборота.

Общий коэффициент оборота (Ко) определяется отношением суммы принятых (Чп) и уволенных (Чу) к среднесписочному (Чс) числу рабочих или работающих:

Ко = (Чп + Чу) / Чс * 100

Частные коэффициенты оборота измеряются соответственно отношением числа принятых (оборот по приему — Коп) или числа уволенных (оборот по увольнению — Коу) за определенный период к среднесписочному числу работающих:

Для характеристики изменения численности персонала применяется также показатель сменяемости кадров (Ксм). Он определя­тся как отношение меньшей величины из числа принятых или уволенных из организации за анализируемый период к среднесписочной численности работников за тот же период:

Кроме вышеперечисленных показателей для характеристик устойчивости кадров на предприятии применяются также показатели постоянства и стабильности кадров.

Коэффициент постоянства кадров определяется отношением количества лиц, состоявших в списочном составе предприятия в течение всего календарного года, к среднесписочной численности работников. Для определения численности работников, состояв­ших в списочном составе с 1 января по 31 декабря включительно то есть проработавших весь год, из численности работников, со­стоявших в списках на начало отчетного года (на 1 января), исклю­чаются выбывшие в течение года по всем причинам, кроме выбыв­ших из числа принятых в отчетном году, поскольку в списках пред­приятия на 1 января их не было.

Стабильность персонала принято характеризовать долей рабо­тающих продолжительный срок на предприятии в общей числен­ности работников. Коэффициент стабильности кадров рассчиты­вается как отношение доли работников со стажем работы на пред­приятии в пять и более лет к общему числу работающих.

Характеристика движения рабочей силы по коэффициентам оборота не раскрывает причин выбытия. Поэтому ее движение сле­дует анализировать еще и с точки зрения текучести, которая отра­жает уровень организации труда и быта работников предприятия и служит наиболее важной характеристикой стабильности трудо­вого коллектива. Текучесть кадров — процесс незапланированного, неорганизованного перемещения рабочей силы, обусловленный неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлет­воренностью организации данным работником.

Текучесть кадров характеризуется количеством рабочих, уво­лившихся по собственному желанию или уволенных за прогул и другие нарушения трудовой дисциплины. Отношение этого коли­чества к среднесписочному числу позволяет определить ее отно­сительный уровень:

где Kj. — коэффициент текучести, %; Чусж — число работников, уволившихся по собственному желанию; Чупн — число со­трудников, уволенных за прогул и другие нарушения трудо­вой дисциплины.

При изучении текучести кадров большой интерес представляет измерение ее величины не только в целом по предприятию, но и по отдельным его структурным подразделениям и группам работ­ников. Коэффициенты, характеризующие уровень текучести в от­дельных подразделениях или группах работников, называются частными коэффициентами текучести. Методика исчисления част­ных коэффициентов текучести аналогична расчету общего пока­зателя (но только по данному подразделению). Отношение част­ного коэффициента текучести к общему по предприятию называ­ется коэффициентом интенсивности текучести:

где Кит — коэффициент интенсивности текучести; Ктч — частный коэффициент текучести по определенному подразделению.

Он показывает, во сколько раз текучесть работников исследу­емой группы выше (ниже), чем в целом по предприятию. Исполь­зование этого показателя имеет большое значение при изучении социальных, демографических, профессиональных и других осо­бенностей текучести.

При решении задач управления движением персонала прежде всего следует иметь в виду, что интенсивность и направленность этого движения в основном определяются текучестью работников, являющейся наименее предсказуемой и трудно регулируемой Частью общего потока перемещений работников.

Таким образом, обязательным этапом анализа на предприятии является определение степени постоянства кадров, их сменяемос­ти и текучести. При анализе коэффициентов, характеризующих Движение кадров, сравнивают в базисе, плане и отчете и делают соответствующие выводы. При анализе текучести кадров определяют ее величину, динамику и причины, разрабатывают мероприятия по снижению текучести, а также рассчитывают ущерб от те­кучести кадров. Затем выявляют количество потерь в выпуске про­дукции.

Внутризаводское движение отражается в системе документо­оборота предприятия. Важнейшей функцией отдела кадров явля­ется документирование процесса движения кадров на предприя­тии. При учете кадров на предприятии составляются и сводятся в действующую картотеку личные карточки по установленной фор­ме № Т-2. Профессиональный учет научных работников ведется по учетной карточке научного работника, форма № Т-4. Личные дела составляются и ведутся на работников, перечень которых определяется специально созданной руководителем предприятия комиссией. Учетные документы на работников хранятся в специ­ально оборудованных шкафах, картотечных ящиках. Перевод ра­ботника на другую работу на том же предприятии может быть оформлен запиской о переводе (типовая форма № Т-5). Прекра­щение трудовых отношений с работниками всех категорий произ­водится приказом поличному составу предприятия (форма № Т-8), а так же запиской об увольнении, имеющей силу приказа.

Читать еще:  Анализ конкурентоспособности товара и фирмы

Руководством предприятия проводится не только учет персона­ла организации, но и его контроль. Анализ, учет и контроль чис­ленности работников дает возможность выяснить их распределение на разных участках предприятия, а также изменение этого распре­деления.

8. Текучесть кадров: ее виды, мотивы, причины и последствия

Текучесть кадров, так же как и все виды движения персонала, может быть внутриорганизационной, связанной с трудовыми пере­мещениями внутри организации; и внешней между организациями, отраслями и сферами экономики.

Текучесть кадров — результат взаимодействия экономических, социальных, социально-психологических, демографических и дру­гих факторов. Имея общую природу, они различаются между собой структурой мотивов, степенью информированности о новом месте работы, величиной перерыва в работе в связи с переходом с одно­го рабочего места на другое и, в конечном счете, разной степенью удовлетворенности работников новым рабочим местом. Как пра­вило, при перемене места работы по собственному желанию внут­ри предприятия работник гораздо более информирован о новом месте работы: о величине заработка, условиях труда, профессионально-квалификационных требованиях. При смене места работы пределы предприятия далеко не все знают заранее, где будут ра­ботать, а отсюда — и те параметры, которые характеризуют будущее рабочее место.

В зависимости от причин увольнений персонала характеризу­ющих текучесть кадров, она подразделяется на активную и пассив­ную. В частности, активная текучесть обусловлена неудовлетво­ренностью работника рабочим местом (увольнения по собствен­ному желанию), пассивная текучесть — увольнения, связанные с неудовлетворенностью организации конкретным работником (увольнения за различные нарушения).

С учетом времени реализации неорганизованных перемещений сотрудников текучесть кадров может быть реальной (фактически происходящее движение персонала) и потенциальной (желание персонала сменить существующее мест работы).

При анализе текучести кадров особо следует обращать внимание именно на потенциальную текучесть, так как это скрытая неудов­летворенность персонала, которая в любой момент может перейти в реальную текучесть. Необходимо выявлять условия, при которых действующие сотрудники могут сменить место работы, что необ­ходимо для разработки мероприятий по снижению текучести пер­сонала.

Основные причины текучести персонала связаны с личностны­ми проблемами в самореализации и самоутверждении, прежде все­го это: нерациональный режим труда и отдыха; неудовлетворен­ность уровнем заработной платы, условиями и организацией труда; отсутствие перспектив карьерного роста; наличие сложных взаи­моотношений в коллективе и т.п.

В силу того, что причины текучести зависят от различных усло­вий жизни и личных факторов человека, они могут изменяться на протяжении всей трудовой деятельности.

Социальные и экономические последствия текучести кадров многообразны, они могут быть как положительными, так и отри­цательными.

Положительные последствия и внешней, и внутризаводской Те кучести кадров практически одинаковы: удовлетворяются по­требности работников, система рабочих мест обеспечивается ра­бочей силой, происходит межотраслевое и территориальное пере­распределение и профессионально-квалификационное продвижение кадров; а также повышается благосостояние людей.

Однако при внешней текучести кадров наносится большой экономический и социальный ущерб. Негативными последствиями текучести кадров являются: потери, вызванные простоем оборудования; недовыпущенная продукция в связи с перерывами в работе, снижение трудовой активности и производительности труда; частая сменяемость состава коллектива; излишние затраты на подбор и адаптацию; неэффективность затрат на обучение персонала.

В то же время, если трудовые перемещения в организации от­сутствуют, это может способствовать «окостенению» коллектива Поэтому нормальный, естественный уровень текучести в пределах 3—5% численности персонала не только характерен для всех пред. приятии, но и благотворно влияет на эффективное обновление структуры персонала.

Превышение нормального уровня текучести персонала зачастую свидетельствует о серьезных недостатках в управлении персоналом и управлении предприятием в целом.

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

Учет и анализ движения кадров. Трудовая мобильность

*частичное (внутреннее) высвобождение

Виды абсолютного высвобождения (увольнения) персонала обусловлено такими причинами:

* увольнение по инициативе сотрудника, т. е. по собственному желанию, увольнение вследствие институциональных измене­ний в жизни сотрудника, например рождение ребенка, уход в армию, поступление в институт;

* увольнение по инициативе администрации — это несоответствие работника занимаемой им должности или связаны с необходимостью сокращения чис­ленности работников.

* в случае необходимости сокращения численности персонала

Существуют следующие способы частичного высвобождения пер­сонала:

* введение неполного рабочего дня, сокращение рабочей недели, предоставление сотрудникам временных неоплачиваемых от­пусков;

* прекращение приема новых сотрудников с расчетом на посте­пенное сокращение их численности;

* перевод работников из трудоизбыточных подразделений в трудонедостаточные, равномерное распределение работников ме­жду подразделениями;

* освоение новых видов работ для открытия новых рабочих мест.

Текучесть кадров представляет собой явление, характери­зующееся частыми и массовыми увольнениями сотрудников, про­исходящих по инициативе самих сотрудников или по инициати­ве администрации, неудовлетворенной их трудовым поведением.

Основные причины текучести кадров:

• неудовлетворительные условия, охрана и содержание труда;

• неудовлетворительная организация труда;

• трудовые конфликты, связанные с напряженными отношения­ми в коллективе и с руководством;

• отсутствие перспектив продвижения по службе и профессио­нального роста.

Роль корпоративной культуры в системе управления персоналом

Корпоративная культура – сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации и задающих общие рамки поведения, принимаемый большей частью организации. Корпоративная культура проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения. Корпоративная культура регламентирует поведение человека и дает возможность прогнозировать его реакции в критических ситуациях. Её элементами является миссия организации, описание желаемого будущего организации, представление о клиентах и партнерах, сотрудниках. Проблема размывания корпоративной культуры – в период интенсивного роста организация может включать в себя гораздо больше персонала, чем на предыдущих стадиях. Если организация смогла выйти на стадию интенсивного роста, нашла своего потребителя, удержалась на рынке, безусловно, в корпоративной культуре есть много продуктивного, она способна дать организации стимул для дальнейшего роста. Но с приходом новых сотрудников, работавших прежде в других фирмах, менеджер по персоналу сталкивается с проблемой – удержать продуктивность корпоративной культуры, ее ценности, заимствовать все наиболее интересное, включить их в культуру, но не позволить групповым представлениям погибнуть под напором множества новых идей.

Читать еще:  Анализ макросреды предприятия

Билет № 17

1. Основные вопросы собеседования и анкетирования при наборе кадров

Готовность к принятию дополнительных нагрузок (сверхурочные, командировки)

Владение иностранными языками

Награды от предыдущей деятельности

Имеете ли вы навыки подобной работы?

Какое у вас образование?

Где вы раньше работали?

Что явилось причиной вашего увольнения?

Какую вы можете дать себе характеристику?

Что не устраивало вас на прошлой работе?

2. Содержание, оформление, порядок утверждения и изменения должностных инструкций

Должностные инструкции являются основным документом, регламентирующим назначение и место сотрудника в органи­зации, его функциональные обязанности, права, ответственность и формы поощрения.

Основными разделами инструкции являются:

Должностные инструкции разрабатываются и утверждаются руководителями структурных подразделений по подчиненности и доводятся под расписку каждому сотруднику.

Должностная инструкция — это организационно-правовой документ, в котором определяются основные функции, обязанности, права и ответственность сотрудника организации при осуществлении им деятельности в определенной должности. Она

составляется по каждой штатной должности организации, носит обезличенный характер и объявляется сотруднику под расписку при заключении трудового контракта (в том числе при перемещении на другую должность и при временном исполнении обязанностей по должности). Введение должностных инструкций достигается целый ряд целей:

• общие: Рациональное разделение труда, Правильный подбор кадров. Их расстановка и использование, Укрепление
служебной дисциплины в организации, Повышение эффективности деятельности организации;

специальные: Создание организационно-правовой основы служебной деятельности сотрудников, Повышение ответственности сотрудника за результаты его деятельности, осуществляемой на основании трудового контракта, Обеспечение объективности при аттестации сотрудника, его поощрении при наложении на него дисциплинарного взыскания, Разрешение трудовых споров. Основой для разработки должностных инструкций являются квалификационные характеристики (требования) по должностям

служащих, утвержденные Министерством труда и социального развития РФ. Главным нормативно-правовым документом, содержащим квалификационные характеристики, является постановление Минтруда

России от 21 августа 1998 года 37 Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих . Между тем, в общепринятой схеме должностной инструкции есть два важных обособленных раздела -Правая служащего и

Ответственность служащего . Однако, права напрямую связаны с обязанностями, а ответственность является следствием неисполнения или ненадлежащего исполнения обязанностей. К должностной инструкции предъявляются две группы требований:

• по оформлению и содержанию;- по расположению реквизитов.

Билет № 18

1. Этапы и методы планирования персонала

1. Планирование потребности в персонале — направление кадро­вого планирования, позволяющее в течение заданного периода времени обеспечивать эффективное выполнение основной дея­тельности организации посредством предоставления трудовых ре­сурсов необходимого количественного и качественного состава.

• обобщенный анализ различных видов планов организации, имеющих влияние на кадровое обеспечение (планы инвести­ций, производственный план, план продаж продукции и т. д.);

• анализ статистики по персоналу, включая информацию о его деловой оценке и продвижении;

• определение фактического состояния по количественному и качественному состоянию персонала на планируемый период;

• расчет и определение количественной и качественной потреб­ности в персонале на рассматриваемый в плане период;

• сравнение данных, полученных на предыдущих этапах плани­рования;

• планирование мероприятий по удовлетворению потребности в персонале.

Основное методы определения количественной потребности в переднее:

метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса. Его суть заключается в определении численности ра­ботников, работающих сдельно или повременно, исходя из данных о трудоемкости трудового процесса и полезного фонда времени одного работника;

метод расчета по нормам обслуживания. По­зволяет рассчитать численность работников, основываясь на данных о количестве обслуживаемых этими работниками ма­шин, агрегатов и других объектов;

метод расчета по рабочим местам и нормативам численности. Позволяет определить необходимое число работников исходя из установленного количества рабочих мест и нормативов чис­ленности (т. е, соотношения объема работы и нормы обслужи­вания);

статистические методы, среди которых выделяют:

• стохастические методы —анализ взаимо­связи между потребностью в персонале и перемен­ными величинами (объемом производства, технической осна­щенностью).

*методы экспертных оценок заключаются в прове­дении анализа, оценки с использованием выводов специалистов, руководителей.

• построение прогнозного дерева целей организации,

экстраполяция, предусматривающая установление устойчивых пропорций между различными показателями, влияющими на изменение потребности в персонале, и перенос установленных зависимостей на будущий период;

• метод экспертных оценок;

Поперечные профили набережных и береговой полосы: На городских территориях берегоукрепление проектируют с учетом технических и экономических требований, но особое значение придают эстетическим.

Читать еще:  Метод экономического анализа и его особенности

Механическое удерживание земляных масс: Механическое удерживание земляных масс на склоне обеспечивают контрфорсными сооружениями различных конструкций.

Опора деревянной одностоечной и способы укрепление угловых опор: Опоры ВЛ — конструкции, предназначен­ные для поддерживания проводов на необходимой высоте над землей, водой.

Учет и анализ движения кадров в организации. Трудовая мобильность.

Под движением кадров внутри предприятия следует понимать переход работника с одного рабочего места на другое для постоянной работы. Последнее обстоятельство отличает движение кадров от смены рабочих мест в рамках организации труда, когда на протяжении смены рабочий может быть занят последовательно на двух и более рабочих местах с целью более полной загрузки, снижения монотонности труда и т.п. Основные признаки рабочего места — это цех, профессия (специальность) и требуемая квалификация рабочего (разряд).

Внутризаводское движение кадров может носить стихийный характер, когда осуществляется по инициативе самих работников, пытающихся путем смены рабочего места, профессии или цеха удовлетворить свои личные интересы: улучшить условия труда, получить большие возможности для реализации своего квалификационного потенциала, добиться увеличения заработной платы и т.п.

Но внутризаводское движение может быть и управляемым, когда перемещение работников по рабочим местам на предприятии (организации, фирме) осуществляется в рамках кадровой политики, предусматривающей кадровое планирование, планирование трудовой карьеры работника с оказанием при переходе необходимого содействия в переподготовке или повышении квалификации.

Анализ внутризаводского движения рабочих должен увязываться с анализом внешнего движения рабочих (увольнением и набором новых).

Внутризаводское движение кадров зависит от их мобильности: чем выше мобильность, тем масштабнее движение рабочих. Но можно говорить и о потенциальной мобильности как о наличии предпосылок для участия рабочих в смене профессии, предприятия, отрасли, вида деятельности. Мобильность кадров характеризуется их способностью быстро перестраиваться и приспосабливаться к меняющимся условиям производства, к смене трудовых функций, мест приложения труда. Чаще всего она связана с повышением квалификации и освоением новой профессии

Типология мобильности персонала может производиться на следующих основаниях:

По направлению: горизонтальная или вертикальная мобильность. Принадлежность к тому или иному типу мобильности определяется степенью изменения трудового статуса работника.

При горизонтальном перемещении структурный статус работника не изменяется. Работник наделяется дополнительными полномочиями, но в рамках своих основных обязанностей. Горизонтальное перемещение, как правило, не сопровождается фундаментальным обучением сотрудника новыми знаниями, так как специфика работы остается прежней. Перемещение, осуществляемые в горизонтальной плоскости, применяются для мотивации тех сотрудников, у которых нет возможности продвинуться по службе выше и которые уже долго находятся на одном рабочем месте. Делегирование новых полномочий в рамках прежнего статуса нарушает монотонность выполняемой работы и позволяет снизить риск возникновения решения о начале добровольного перемещения, например, в виде увольнения.

Вертикальная мобильность представляет собой переход из одного социально-трудового статусного поля в другое. Примером вертикальной мобильности может служить продвижение вверх или вниз по иерархической структуре организации. По характеру такое перемещение является более сложным чем горизонтальное и несет в себе координальные изменения в трудовые отношения и обязанности работника. Вертикальное перемещение, в какую сторону оно бы ни было направлено, привносит социально-экономические изменения в общественной жизни человека. Такое перемещение дает возможность изменять структуру.

Текучесть кадров: ее виды, мотивы, причины и последствия.

Текучесть является одной из наиболее распространенных организационных форм подвижности кадров. Текучесть — это увольнение по собственному желанию (активная текучесть) и увольнение по инициативе администрации в связи с прогулами работников, систематическими нарушениями трудовой дисциплины и пр. (пассивная текучесть). Абсолютные масштабы текучести измеряются количеством увольнений работников по собственному желанию, а также по инициативе администрации (за определенный период).

Относительный показатель текучести — коэффициент текучести кадров —определяется как отношение числа работников, уволившихся по причинам, относимым непосредственно к текучести (по собственному желанию, за нарушения трудовой дисциплины), к среднесписочной численности работников: Кт= Рв / п x100, где: Кт – коэффициент текучести; Рв – численность работников, уволенных по причинам текучести; п – среднесписочная численность работающих.

Мотивы текучести:

1)неудовлетворенность производственно-экономическими условиями (условиями и организацией труда, режимом работы, размером заработка, отсутствием возможностей для повышения образования и квалификации);

2)неудовлетворенность жилищно-бытовыми условиями (жильем, медобслуживанием);

3) мотивы личного характера (вступление в брак, рождение ребенка и др.).

Изучение мотивов текучести возможно осуществить с помощью интервью или анкетирования увольняющихся работников.

Процесс текучести кадров выполняет ряд важных позитивных функций:

-межотраслевого и территориального перераспределения рабочей силы,

-квалификационно-профессионального продвижения кадров,

-обслуживания внешних и внутренних трудовых перемещений, вызванных техническим прогрессом.

Кроме того, полное отсутствие трудовых перемещений в организации, в том числе и текучести, приводит к “окостенению” структуры коллектива.

Снизить уровень текучести с помощью следующих мер:

-улучшение организации труда и производства,

-сокращение монотонного, малоквалифицированного труда,

-оздоровление условий труда,

-устранение несоответствия содержания труда на рабочем месте квалификации индивидуальным способностям и интересам работников,

-организация профессионального продвижения кадров и развитой системы повышения квалификации,

-улучшение жилищных и других бытовых условий,

-совершенствование оплаты и стимулирования труда,

-специальные меры по адаптации молодых работников.

Дата добавления: 2018-02-18 ; просмотров: 986 ;

Ссылка на основную публикацию
ВсеИнструменты 220 Вольт
Adblock
detector