Invest-currency.ru

Как обезопасить себя в кризис?
0 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Стратегический анализ компании пример

Лучшие инструменты стратегического анализа

Стратегический анализ (определение) — это процесс исследования и оценки деятельности и рынка предприятия, в результате которого компания получает необходимую информацию для разработки долгосрочной конкурентоспособной стратегии. Стратегический ситуационный анализ организации в маркетинге — важный шаг, без которого не составишь хороший бизнес план, не разработаешь эффективную маркетинговую стратегию, не выпустишь успешный продукт, не проведешь результативную рекламную кампанию. Правильно подготовленный стратегический анализ предприятия помогает принять взвешенные управленческие решения и снижает риски существования в отрасли.

В данном разделе нашей энциклопедии маркетинга мы собрали основные современные методы стратегического, маркетингового, финансового и экономического анализа компании: от простого SWOT анализа, матрицы БКГ и Маккинзи до готового плана проведения полного управленческого анализа компании. По каждому инструменту стратегического анализа вы найдете не только понятное исчерпывающее описание, но и наглядный пример использования модели на практике. Применяя данные методы ситуационного анализа, вы сможете решить практически любую бизнес проблему вашей компании: оценить конкурентоспособность предприятия с помощью анализа сильных и слабых сторон, определить дополнительные источники роста на несколько лет вперед, сформировать понимание о ключевых тенденциях рынка, принять решение по развитию ключевых товарных групп в портфеле фирмы или выбрать наилучшую целевую аудиторию для рекламной кампании.

С помощью методов финансового анализа вы сможете изучить источники прибыли, оценить финансовую устойчивость и рентабельность предприятия, проанализировать динамику затрат и денежные потоки компании. Простые матричные методы стратегического анализа помогут оценить конкурентоспособность отдельного продукта и целого предприятия, подробно изучить товарооборот и бизнес процессы, оценить возможности внутренней и угрозы внешней среды компании. В разделе вы также найдете авторские рекомендации по наиболее эффективным методам анализа маркетинговой деятельности компании и оценки эффективности рекламных мероприятий.

Предложения, идеи, вопросы, а также материалы, которыми бы вы хотели поделиться со своими профессиональными коллегами присылайте на адрес omotorina.marketing@gmail.com.

Иногда появляются задачи, которые сложно решить самостоятельно. Мы готовы помочь каждому, кто испытывает сложности в управлении маркетингом в компании, и предоставить профессиональную консультацию: напишите нам свой вопрос по маркетингу с пометкой «вопрос по маркетингу» и получите помощь в решении вашей задачи.

Самый практичный сайт по маркетингу!

Автор сайта: Оксана Моторина, omotorina.marketing@gmail.com

Copyright © 2000 — 2017. Условия использования — полное или частичное использование материалов сайта допускается только с письменного разрешения автора и с указанием прямой ссылки на источник.

Инструменты стратегического анализа компании

Дата публикации: 09.11.2015 2015-11-09

Статья просмотрена: 10083 раза

Библиографическое описание:

Новичкова, Л. М. Инструменты стратегического анализа компании / Л. М. Новичкова. — Текст : непосредственный, электронный // Молодой ученый. — 2015. — № 21.1 (101.1). — С. 56-60. — URL: https://moluch.ru/archive/101/23087/ (дата обращения: 08.04.2020).

В статье на примере ООО «Нестле» используются инструменты стратегического анализа компании. Сделаны выводы о стратегиях развития ООО «Нестле» и разработаны дальнейшие рекомендации.

Ключевые слова: стратегический анализ, стратегии развития, конкурентная стратегия.

Всем компаниям необходимо думать о будущем и разрабатывать долговременные стратегии, которые позволили бы оперативно реагировать на меняющиеся условия рынка. Каждая компания должна найти свой стиль работы, наилучшим образом учитывающий специфику условий, возможностей, целей и ресурсов.

Именно это обуславливает актуальность выбранной темы цель исследования.

Цель исследования — использование инструментов стратегического анализа компании на примере ООО «Нестле».

В данной работе был проведен анализ факторов макросреды по 4-м основным направлениям.

— Влияние государства на пищевую отрасль невысокое, за исключением косвенного влияния с помощью законов

— Компания «Нестле» мобильна и положительно реагирует на новые стандарты качества и производства.

— В 2014 году цены на продукцию Nestle были повышены от 4 до 14% в связи с подорожанием сырья.

— В настоящее время наблюдается рост населения, а следовательно, и число потенциальных покупателей.

— Волнения в обществе, связанные с качеством продукции

— Происходит развитие и усовершенствование технологий в сфере пищевой промышленности

— «Nestle» постоянно совершенствует свои знания, продукцию и качество услуг.

По результатам PEST-анализа можно сделать вывод, что «Нестле» в большей степени зависит от экономических и технологических факторов. Необходимо грамотно вести ценовую политику, следить за тенденциями рынка и за совершенствованием технологий в отрасли, что позволит избежать отрицательного влияния данных факторов воздействия. Ситуацию в целом нельзя назвать благоприятной. Однако, компания довольно прочно закрепилась на рынке и в состоянии адаптироваться под изменения внешней среды.

Далее был проведен анализ конкурентных сил, действующих на фирму, по модели Портера — «Модель пяти сил» (Таблица 1).

Анализ конкурентных сил, действующих на фирму, по модели Портера

Давление со стороны потребителей

Товар компании не уникален, однако у покупателей присутствует симпатия к бренду. Подавляющее число клиентов довольно качеством товара и будет переключаться на других производителей только при разнице в цене

Влияние конкурентов, действующих в отрасли

Соперничество проявляется в:

— установление более низких цен,

— улучшении характеристик товаров,

— предоставлении сервисных услуг,

— обновлении ассортимента продукции.

Возможность входа в отрасль потенциальных конкурентов

В отрасли присутствуют следующие барьеры:

1. капиталоемкость. Для приобретения производственного оборудования, производственных цехов и вспомогательных объектов требуют значительные финансовые вложения

2. трудовые ресурсы. Имея современное оборудование и производственные мощности без квалифицированных рабочих невозможно создать качественный продукт.

3. Для создания собственной торговой сети потребуются не только финансовые вложения, но и время на создание собственной клиентской базы.

4. Приверженность потребителя к определенным маркам товара.

Поставщиками являются крупные и надежные компании мира. Зависимость от поставщиков сильная, так как продукция является материалоемкой. Давление может проявляется в следующем:

— условия поставки и оплаты

— качество поставляемого материала.

Угроза появления заменяющих продуктов

На рынке присутствует множество продукции-аналогов. Появление новых товаров-заменителей маловероятно. Основное направление для защиты от товаров-аналогов — это производство продукции высокого качества, расширение выпускаемого ассортимента.

Производится для изучения среды бизнеса, правовых условий, сильных и слабых сторон своей фирмы и предприятий-конкурентов, а также комплексного взаимовлияния рассматриваемых факторов (Таблица 2).

Результаты SWOT – анализа

Сильные стороны компании:

— высокое качество продукции;

— авторитет на рынке;

— хорошо налаженные каналы распределения;

-посредники, торгующие продукцией компании, отличаются высоким профессионализмом;

-большой опыт работы;

-новые стандарты качества

Слабые стороны компании:

— Низкая заинтересованность рядовых сотрудников в развитии предприятия

Читать еще:  Трендовый анализ баланса на примере предприятия

— Высокая степень износа оборудования — до 80% по отдельным группам

Возможности:

-увеличение доли рынка;

— расширение сегмента покупателей в связи с ростом населения (новый пласт покупателей)

-Увеличение рыночной доли компании путем создания новых товаров и завоевания новых рынков

-Расширение ассортимента категории «проблемные дети»

-Обоснование целесообразности выхода на новые рынки

Активизировать стимулирование собственного персонала

-Для пропаганды Nestle и усиления рекламной политики использовать в качестве коммуникаторов популярные личности.

Угрозы:

-насыщенность рынка — большое количество компаний-конкурентов;

-выход на рынок новых конкурентов и усиление позиций старых.

— повышение требований к качеству продукта

— снижения спроса в кризис

— повышение валютных курсов

-Проводить регулярный рынок, с целью выявления основных тенденций

-Путем профильной диверсификации снизить давление производителей товаров-заменителей

-Расширять круг потенциальных поставщиков

-Развитие направления детского и здорового питания (концентрация )

-Снижение цен путем «смягчения» формата (сужение ассортимента «премиальных» товаров, расширение ассортимента качественных стандартных товаров)

-Создание системы учета и снижения затрат

После проведения стратегического анализа необходимо обосновать корпоративную стратегию компании, определив направление роста (или сокращения).

Для начала построим матрицу БКГ (рис. 1).

Исходя из матрицы БКГ можно сделать вывод, что компании необходимо основной акцент в поддержке делать на продукты из категории «дойные коровы»: супы, кофе и каши быстрого приготовления. Так как это обеспечивает основную долю продаж.

Также необходимо увеличивать увеличить количество новинок и разработок в категории «трудные дети», которые в последствии могли бы пополнить категорию «звезды».

Рис. 1. Матрица ВКГ

Основой для стратегического планирования является матрица И. Ансоффа (рис. 2):

1. Стратегия проникновения на рынок

(существующий продукт-существующий рынок):

  • Мороженое
  • Корма для животных
  • Детское питание
  • Шоколадные и кондитерские изделия
  • Минеральная вода

2. Стратегия развития продукта

(новый продукт на существующий рынок)

  • Зефир в шоколадной глазури
  • Готовые завтраки (Nestle Fitness, Muesly)

3. Стратегия расширения рынка

(существующий продукт – новый рынок)

4. Стратегия диверсификации

(новый продукт – новый рынок)

  • Кофе-машины

Рис. 2. Матрица И. Ансоффа

Стратегии роста компании на протяжении ее развития представлены в таблице 3.

Стратегии роста компании на протяжении ее развития

Период

Характеристика

Выход на рынок.

Рождение NESTLÉ и первые шаги

Более глубокое проникновение на рынок, развитие продукта, выход на международные рынки

Выход на мировую арену (фабрики в США, Британии, Германии и Испании). Объединение с шоколадной компанией и «Англо-швейцарской компанией по производству сгущенного молока».

Развитие продукта (новые модели)

Сокращение издержек, выход на новые рынки

Вторая мировая война, открытие новых фабрик в развивающихся странах, в том числе в Латинской Америке

Рост и диверсификация:

Добавление новых продуктов. Объединение с компанией Alimentana S. A.- производителем приправ и супов MAGGI.

Конгломеративная диверсификация:

NESTLE снова вышла за пределы рынка продуктов питания, купив компанию Alcon Laboratories, Inc. .

Более глубокое проникновение на рынок, концентрическая диверсификация, выход на новые рынки

Новые направления: (NESPRESSO, BUITONI), компания вышла на рынки Центральной и Восточной Европы, а также Китая

Укреплений позиций на рынке, концентрическая диверсификация, развитие продукта

NESTLE – лидер пищевой промышленности: корпорации принадлежат более 480 фабрик и производств в 87 странах мира.

Укрепление позиций на мировом рынке, концентрическая диверсификация, развитие продукта (расширение ассортимента)

Приобретение компании Wyeth Nutrition и американской компании Pamlab, располагающую широким ассортиментом инновационных продуктов лечебного питания

Проанализировав стратегии развития «Nestle» можно сделать вывод о том, что компания прочно укрепилась на мировом рынке, постоянно расширяя и улучшая ассортимент и качество продукции. Также компания использовала стратегии конгломеративной и концентрической диверсификации, что поспособствовало тому результату, которого добилась компания на данный момент.

В качестве конкурентной стратегии компании «Nestle» стоит придерживаться стратегии лидерства по издержкам. Это можно обосновать тем, что продукция «Нестле» ориентирована на широкий рынок-массовый продукт, так как, в основном, это товары первой необходимости. Исходя из выбранной стратегии можно разработать дальнейшие, необходимые действия по развитию «Nestle ».

По результатам проведенного исследования можно сделать следующие выводы.

ООО «Нестле» не уступает конкурентам по основным показателям. Высокое качество, авторитет на рынке — все это результаты успешной деятельности компании. Однако «Нестле» необходимо удерживать свои позиции на мировом рынке и следить за тенденциями развития отрасли.

В работе были предложены следующие мероприятия для совершенствования на предприятии:

 ООО «Нестле» предлагается использовать новые PR-инструменты;

 Компании предлагается развивать категорию товаров «проблемные дети», т.е. разработка абсолютно новых товаров с выходом на новые рынки. Предполагается, что данные продукты позволят расширить категорию «звезд».

 Активизировать стимулирование собственного персонала;

 Проводить регулярный мониторинг рынка, с целью выявления основных тенденций.

Стратегический маркетинг: этапы разработки, анализ эффективности и примеры стратегий известных компаний

В современном мире, где товаров и услуг становится все больше, а конкуренция все выше, применение только тактических маркетинговых приемов оказывается неэффективным.

  • Что такое стратегический маркетинг.
  • Какие задачи входят в сферу стратегического маркетинга.
  • С чего начинать разработку маркетинговой стратегии.
  • Какие показатели анализировать.

В этой статье кратко и понятно разбираем, что такое стратегический маркетинг, как разработать стратегию и продемонстрировать уникальность предлагаемого продукта.

Что является целью и задачей стратегического маркетинга

Стратегический маркетинг – это процесс долгосрочного планирования, целью которого становится разработка маркетинговых мероприятий, позволяющих компании достигать поставленных бизнес-целей путем создания продуктов, обладающих высокой потребительской ценностью.

В отличие от операционного маркетинга, в котором все планы строятся на короткий срок (чаще всего на 1 год), горизонт планирования в стратегическом маркетинге составляет 3-5 лет и более.

Понятие «стратегический маркетинг» возникло в 80-90-е годы прошлого столетия на стыке маркетинга и менеджмента организации. Это понятие описали известные специалисты в области маркетинга Филип Котлер и Жан-Жак Ламбен.

Несмотря на то, что в некоторых аспектах специалисты расходятся в мнениях, целью стратегического маркетинга является разработка маркетинговой стратегии – программы действий, которая позволит достичь бизнес-целей компании в намеченные сроки.

Этапы стратегического маркетинга

Процесс разработки долгосрочной стратегии может быть разбит на несколько этапов, в процессе которых руководитель, отвечающий за маркетинг в организации, получает и анализирует данные, на основании которых в дальнейшем будут приняты управленческие решения.

Этап 1

Организация должна выяснить для себя 3 основных характеристики:

  • что она собирается делать;
  • каким образом она собирается это делать;
  • как это будет организовано.
Читать еще:  Задачей корреляционного анализа является

Это необходимо для выработки миссии, которая отражает причину существования данной организации, ее философию и корпоративную культуру. В дальнейшем, опираясь на формулировку миссии, можно будет разрабатывать другие маркетинговые характеристики.

Этап 2

Далее необходимо провести аудит маркетингового состояния бизнеса. В процессе аудита исследуется как внутренняя среда компании, так и внешняя. В качестве инструментов аудита могут быть выбраны различные варианты анализа рынка:

  • Построение матрицы Абелла.
  • PESTEL-анализ.
  • Модель пяти сил конкуренции Портера.
  • Бенчмаркинг.
  • АВС-анализ.
  • Определение доли рынка.

На этом этапе могут быть использованы маркетинговые исследования (разведочные, описательные, каузальные) для выявления особенностей поведения потребителей. Целью проведения маркетингового аудита является сбор информации для разработки оптимальной маркетинговой стратегии.

Этап 3

На основании собранных данных проводится ситуационный анализ (SWOT-анализ), который помогает определить ресурсы компании и возможности макросреды, которые можно использовать, а также выявить слабые стороны и угрозы. В анализе учитывается и наличие/отсутствие ключевой компетенции, способной стать источником конкурентного преимущества для компании, и критические факторы успеха.

SWOT-анализ с составлением конфронтационной матрицы помогает проанализировать положение компании как в настоящий момент, так и в вероятном будущем, а также выявить стратегические разрывы в бизнес-процессах.

Этап 4

Из SWOT-анализа становится понятно, какие стратегические возможности открываются перед компанией в долгосрочном периоде, для их успешного использования компании необходимо выработать альтернативу текущей стратегии, которая потом будет внедрена в бизнес-процессы.

Помочь сформулировать варианты альтернатив может как портфельный анализ или матрица McKinsey, так и изучение базовых стратегий. Альтернативы оцениваются на соответствие бизнес-целям компании, выполнимость и приемлемость для всех заинтересованных сторон.

Этап 5

В маркетинговой стратегии, построенной на результатах проведенного анализа и выбранной альтернативы, формулируются основные направления маркетинговой деятельности: выбор целевого сегмента, позиционирование компании и продвижение бренда.

На основании маркетинговой стратегии разрабатывается маркетинг-микс, куда традиционно входят товарная, ценовая, сбытовая и коммуникационная стратегии, а также при необходимости другие сферы маркетингового комплекса.

Анализ эффективности направлений развития стратегического маркетинга

Успех маркетинговой стратегии можно оценивать при помощи как финансовых, так и нефинансовых показателей. Единого мнения относительно способов оценки эффективности специалисты в области маркетинга пока не выработали, так как зачастую невозможно разработать соответствующие шкалы измерения, оценить непосредственно маркетинговую деятельность, а не затраты на нее, дать комплексную количественную оценку всем направлениям операционного маркетинга.

Большинство специалистов склоняются к количественным методикам измерения эффективности – когда каждая цель выражена в количественной форме, легче оценить ее достижение.

Разработаны десятки методов анализа эффективности, основанных на количественном подходе. Чаще всего успешность маркетинговой стратегии оценивается по динамике показателей, характеризующих прибыльность коммерческой деятельности, а также по зависимости между затраченными на маркетинговые мероприятия средствами и общим финансовым результатом компании.

Примеры базовых стратегий маркетинга

Существует некоторое количество базовых стратегий, которые охватывают возможные варианты конкурентной борьбы и достижения лидерства на рынке. Рассмотрим некоторые из них.

Конкурентные стратегии Портера

Майкл Портер разработал не только модель пяти сил конкуренции, но и стратегическую матрицу с альтернативами выбора. Матрица построена на 2 осях:

  • Целевая группа.
  • Конкурентное преимущество.

Согласно Портеру, конкурентное преимущество может быть достигнуто лишь двумя способами:

  • Снижение издержек (продажа дешевых товаров).
  • Дифференциация (уникальное предложение на рынке).

Целевая группа может быть широкой (весь рынок) или узкой (конкретная ниша). Стратегии для ниши часто выделяются в одну стратегию (фокусирование). Таким образом, получаем 4 квадранта, каждый из которых содержит одну из стратегий.

Компании, которые не выбрали ни одну из стратегий, остаются «посередине дороги», что, согласно Портеру, ведет к неэффективной деятельности.

Стратегия лидерства по издержкам подходит для тех компаний, которые способны получать прибыль в условиях низких доходов и имеют возможность создавать ценовое конкурентное преимущество. Например, этой стратегии отвечают бизнес-модели авиакомпаний-лоукостеров, магазинов типа WalMart или российской сети FixPrice.

Стратегия дифференциации предполагает быстрое выведение на рынок инновационных продуктов и постоянное обновление ассортимента. Ценовая премия при этом должна быть выше, чем издержки компании. В качестве примеров можно привести такие компании, как Apple, Swatch, Nike, каждая из которых на своем рынке имеет репутацию инноватора.

Стратегия фокусировки предполагает понимание потребностей своего целевого сегмента и их удовлетворение. Задачей компании в данном случае является более эффективное обслуживание потребителей, чем это делают конкуренты. В качестве примера можно привести компании, которые ориентируются на предложения индивидуальных решений своим потребителям: журналы для узких аудиторий (журнал для любителей бега «Марафонец»), специализированные магазины одежды («Военторг», «БудуМамой») и т.д.

Стратегии достижения лидерства Трейси и Вирсемы

С конкурентными стратегиями Портера перекликаются стратегии достижения лидерства Трейси и Вирсемы. Трейси и Вирсема выделяют 3 стратегии, благодаря которым можно достичь лидерства на рынке:

  • Производственное совершенство (возможность удерживать самые низкие затраты).
  • Лидерство по продукту (предложение лучшего продукта на рынке).
  • Близость к потребителю (лучшие решения для потребителей).

Стратегии роста Ансоффа

Для компаний, которые планируют дальнейший рост, существуют базовые стратегии роста, разработанные Игорем Ансоффом. Они построены в виде матрицы «продукт/рынок». И продукты компании, и рынки подразделяются на существующие и новые. На пересечении осей матрицы получаются 4 квадранта.

В качестве примера использования стратегий роста Ансоффа можно привести пример компании Coca-Cola, которая за свою историю испробовала все четыре стратегии роста. Примером стратегии проникновения на рынок служат различные маркетинговые акции, увеличивающие потребление классической Coca-Cola. Стратегия развития рынка – выпуск диетической Coca-Cola, которая предназначалась для тех, кто не употребляет классический вариант. Стратегия развития продукта – выпуск Coca-Cola со вкусом ванили. Стратегия диверсификации – производство высокобелковых напитков, новое направление в деятельности компании.

Анализ окружающей среды предприятия. Стратегический анализ

Анализ окружающей среды должен проводиться постоянно, т.к. его результатом является получение информации, на основе которой делаются оценки относительно текущего положения компании.

Анализ окружающей среды предполагает изучение трех ее составляющих:

  1. внешней среды;
  2. непосредственного окружения;
  3. внутренней среды организации.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Анализ внешней среды включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-техническое и технологическое развитие общества, инфраструктуры и т.п.

Читать еще:  Анализ цен на материалы

Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.

Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, обычно можно выделить семь областей. Этими областями являются экономика, политика, рынок, технология, правовое регулирование, международное положение и социальное поведение.

Экономические факторы. Текущее и прогнозируемое состояние экономики может иметь драматическое влияние на цели организации. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться.

Анализ экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Совершенно очевидно, что это является жизненно важным для организации, так как доступ к ресурсам очень сильно определяет состояние входа в организацию.

Изучение экономики предполагает анализ ряда показателей: величины ВНП, темпов инфляции, уровня безработицы, процентной ставки, производительности труда, норм налогообложения, платежного баланса, норм накопления и т.п. При изучении экономической компоненты важно обращать внимание на такие факторы как общий уровень экономического развития, добываемые природные ресурсы, климат, тип и уровень развитости конкурентных отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы.

Для стратегического управления при изучении перечисленных показателей и факторов представляют интерес не значения показателей как таковые, а в первую очередь то, какие возможности для ведения бизнеса это дает.

Также в сферу интереса стратегического управления входит и вскрытие потенциальных угроз для фирмы, которые заключены в отдельных составляющих экономической компоненты. Очень часто бывает так, что возможности и угрозы идут в жесткой связке».

Анализ экономической компоненты ни в коем случае не должен сводиться к анализу отдельных ее составляющих. Он должен быть направлен на комплексную оценку ее состояния. В первую очередь, это фиксация уровня риска, степень напряженности конкуренции и уровень деловой привлекательности.

Политические факторы. Ясное представление о намерении органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику.

Рыночные факторы. Изменчивая рыночная внешняя среда представляет собой область постоянного беспокойства для организаций. В анализ рыночной среды входят многочисленные факторы, которые могут оказать непосредственное воздействие на успехи и провалы организации.

Технологические факторы. Своевременно увидеть те возможности, которые наука открывает для производства новой продукции.

Международные факторы. Угрозы и возможности могут возникнуть в результате легкости доступа к сырьевым материалам, деятельности иностранных картелей (например, ОПЕК), изменений валютного курса и политических решений в странах, выступающих в роли инвестиционных объектов или рынков.

Правовые факторы. Изучение законов и других нормативных актов, действенность правовой системы. Социальные факторы. Отношение людей к работе и качеству жизни, обычаи и верования, демографическая структура, разделение ценностей, рост населения, уровень образования и т.д.

При помощи анализа внешней среды организация может создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Наиболее распространенными способами наблюдения за состоянием внешней среды являются:

  • анализ материалов, опубликованных в периодической печати, книгах и других информационных изданиях;
  • участие в профессиональных конференциях;
  • анализ опыта деятельности организации;
  • изучение мнения сотрудников организации;
  • проведение собраний и обсуждений внутри организации.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

Для покупателей анализируется их географическое положение, демографические характеристики, социально-психологические характеристики, отношение покупателей к продукту. Факторы, определяющие торговую силу покупателя:

  • информированность;
  • объем закупок;
  • степень зависимости продавца и покупателя;
  • наличие замещаемых продуктов;
  • стоимость для покупателя перехода к другому продавцу;
  • чувствительность к цене.

При оценке поставщиков рекомендуется изучить стоимость поставляемого товара, гарантия качества, временной график поставок, пунктуальность и обязательность выполнения условий поставщиком.

Конкурентная сила поставщика зависит от следующих факторов:

  • уровень специализации поставщика;
  • стоимость привлечения других клиентов;
  • степень специализации покупателя в приобретении определенных ресурсов;
  • концентрация поставщика на работе с конкретными клиентами;
  • важность для поставщика объема продаж.

В ходе анализа конкурентов, в первую очередь, выявляют их слабые и сильные стороны.

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениями:

  • кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;
  • организация управления;
  • производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;
  • финансы фирмы;
  • маркетинг;
  • организационная культура.»

SWOT-анализ

Для проведения анализа окружающей среды организации пользуются так называемым SWOT-анализом, т.е. анализом сильных и слабых сторон организации, а также возможностей и угроз, исходящих из окружающей среды. Такие же матрицы составляют и для конкурентов. В начале составляется общая матрица SWOT-анализа, которая показана в таблице 1.

Таблица 1. Матрица SWOT.

Затем составляются так называемые вспомогательные матрицы. Информация представленная во вспомогательных матрицах переносится в основную и используется для обобщения результатов анализа. Таких матриц две: матрица возможностей и матрица угроз.

Также, в процессе выполнения SWOT-анализа рекомендуется составлять профиль среды, т.е. таблицу, в которой должны быть отмечены факторы среды, оказывающие или могущие оказать существенное влияние на организацию. Затем для каждого фактора определяется его важность для отрасли, влияние на организацию, направление данного влияния и подсчитывается совокупная степень воздействия по каждому фактору и в целом. Все вспомогательные матрицы SWOT-анализа представлены в таблицах 2 – 4.

Таблица 2. Матрица возможностей Таблица 3. Матрица угроз Таблица 4. Составление профиля среды

Обобщая вышесказанное можно выделить ряд показателей, которые желательно знать для проведения полноценного SWOT-анализа в компании. Показатели представлены в таблице 5.

Таблица 5. Показатели, необходимые для проведения SWOT-анализа

Анализ стратегической позиции компании на рынке

Анализ портфеля бизнесов (продукции) или стратегический анализ (конкурентный анализ) включает в себя следующие этапы:

  1. Выбор уровней в организации для проведения анализа портфеля бизнесов.
  2. Фиксация единиц анализа, называемых стратегическими единицами бизнеса (СЕБ) для того, чтобы использовать их при позиционировании на матрицах анализа портфеля бизнесов.
  3. Определение параметров матриц стратегического анализа (портфеля бизнеса).
  4. Сбор и анализ данных:
  • привлекательность отрасли;
  • конкурентная позиция;
  • возможности и угрозы фирме;
  • ресурсы и квалификация кадров.

6. Построение и анализ матриц.
7. Определение желаемого портфеля бизнесов, желаемой конкурентной позиции, выбор стратегии (конкурентной, портфельной).

Ссылка на основную публикацию
ВсеИнструменты 220 Вольт
Adblock
detector