Invest-currency.ru

Как обезопасить себя в кризис?
0 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Анализ управленческих решений

Анализ управленческих решений

Обеспечение альтернативных вариантов управленческих решений

Одним из условий повышения качества и эффективности управленческого решения является обеспечение многовариантности решений, то есть следует прорабатывать не менее трех организационно-технических вариантов выполнения одной и той же функции по достижению цели (например, два металлических листа соединить можно следующими технологическими способами: сваркой, пайкой, склеиванием, заклепками, болтовым соединением и др. Задача специалиста заключается в выборе такого соединения, которое выполняло бы требуемые функции качественно и одновременно с минимальными затратами на разработку проблемы, изготовление и эксплуатацию конструкции).

Альтернативные варианты управленческих решений должны приводиться в сопоставимый вид по следующим факторам:

1) Фактор времени (время осуществления проектов или вложения инвестиций).

2) Фактор качества объекта.

3) Фактор масштаба (объема) производства объекта.

4) Уровень освоенности объекта в производстве.

5) Метод получения информации для принятия управленческого решения.

6) Условия эксплуатации (применения) объекта.

7) Фактор инфляции.

8) Фактор риска и неопределенности.

Сопоставимость альтернативных вариантов по перечисленным восьми факторам обеспечивается, как правило, при обосновании технических, организационных или экономических мероприятий, направленных на улучшение частных показателей целевой подсистемы системы менеджмента (показателей качества и ресурсоемкости продукции, организационно-технического уровня производства, уровня социального развития коллектива, проблем экологии), а также развитие обеспечивающей, управляемой или управляющей подсистем, улучшение связей с внешней средой системы.

Задача лица, принимающего решение, заключается в проведении комплексного анализа конкретных ситуаций с целью обеспечения сопоставимости по максимальному количеству факторов. Чем меньше учтенных факторов, тем меньше точность прогноза эффективности инвестиций.

Основные правила обеспечения сопоставимости альтернативных вариантов управленческого решения:

1) Количество альтернативных вариантов должно быть не менее трех.

2) В качестве базового варианта решения должен приниматься наиболее новый по времени вариант решения. Остальные альтернативные варианты приводятся к базовому при помощи корректирующих коэффициентов.

3) Формирование альтернативных вариантов должно осуществляться на условиях обеспечения высокого качества и эффективности управленческого решения.

4) Для сокращения времени, повышения качества решения и снижения затрат рекомендуется применять методы кодирования и прикладное программное обеспечение.

К анализу, так же, как и другим функциям менеджмента, должны применяться научные подходы и принципы. К специфическим принципам анализа относятся следующие:

1) Принцип единства анализа и синтеза предполагает разложение на составные части анализируемых сложных явлений, предметов с целью глубокого изучения их свойств и в последующем рассмотрении их в целом во взаимосвязи и взаимозависимости;

2) Принцип выделения ведущего звена (ранжирование факторов) предполагает постановку целей и установление способов достижения этой цели. При этом всегда выделяется основное (ведущее) звено, применяя методы факторного анализа и структуризации проблемы;

3) Принцип обеспечения сопоставимости вариантов анализа по объему, качеству, срокам, методам получения информации и условиям применения объектов анализа и другим условиям;

4) Принцип оперативности и своевременности анализа направлен на сокращение времени выполнения работ за счет реализации принципов рациональной организации частичных процессов (пропорциональности, параллельности, прямоточности, непрерывности, ритмичности и др.), кодирования и автоматизации информационного обеспечения, повышения качества информации и методов анализа;

5) Принцип количественной определенности предполагает количественное выражение:

а) параметров и условий обеспечения сопоставимости и оптимизации альтернативных вариантов управленческого решения;

б) связей между компонентами системы менеджмента;

в) степени неопределенности и риска при принятии решения.

Классификация методов и приемов анализа и область их применения

Методы (приемы) анализаНаправление анализа
выполнение плана производства и реализацииуровень качества товараобеспеченность ресурсамииспользование ресурсоворганизационно-технический уровеньуровень социального развития коллективаОхрана окружающей средыуровень нормативно-методического обеспечения
Методы: о – основной метод, в – вспомогательный метод
1. Сравнения
2. Индексныйвввв
3.Балансовыйвв
4. Цепных подстановокв
5. Графическийвввввввв
6. Функционально-стоимостный анализв
7. Экономико-математические методыввв
Приемы
1.Сводки и группировкивввввввв
2. Средних величинвввввввв
3. Динамических рядоввввввввв
4. Детализации и обобщениявввввввв
5. Абсолютных и относительных величинвввввввв
6. Сплошных и выборочных наблюденийвввввв

Рассмотрим сущность методов анализа.

1) Метод сравнения позволяет оценить работу фирмы, определить отклонения от плановых показателей, установить их причины и выявить резервы. Сравнение требует обеспечения сопоставимости сравниваемых показателей (единство оценки, сравнимость календарных сроков, устранение влияния различий в объеме и ассортименте, качестве, сезонных особенностей и территориальных различий, географических условий и т.д.).

Основные виды сравнений, применяемые при анализе:

· отчетные показатели с плановыми показателями;

· плановые показатели с показателями предшествующего периода;

· отчетные показатели с показателями предшествующих периодов;

· показатели работы за каждый день;

· сравнения со среднеотраслевыми данными;

· показатели технического уровня и качества продукции данного предприятия с показателями аналогичных предприятий.

2) Индексный метод применяется при изучении сложных явлений, отдельные элементы которых неизмеримы. Как относительные показатели индексы необходимы для оценки выполнения плановых заданий, для определения динамики явлений и процессов. Индексный метод позволяет провести разложение по факторам относительных и абсолютных отклонений обобщающего показателя, в последнем случае число факторов должно быть равно двум, а анализируемый показатель представлен как их произведение.

3) Балансовый метод предполагает сопоставление взаимосвязанных показателей хозяйственной деятельности с целью выяснения и измерения их взаимного влияния, а также подсчета резервов повышения эффективности производства. При применении балансового метода анализа связь между отдельными показателями выражается в форме равенства итогов, полученных в результате различных сопоставлений.

4) Метод цепных подстановок заключается в получении ряда корректированных значений обобщающего показателя путем последовательной замены базисных значений факторов — сомножителей фактическими. Сравнение значений двух стоящих рядом показателей в цепи подстановок позволяет исчислить влияние на обобщающий показатель того фактора, базисное значение которого заменяется на фактическое.

5) Графический метод является средством иллюстрации хозяйственных процессов, исчисления ряда показателей и оформления результатов анализа. Графическое изображение экономических показателей различают по назначению (диаграммы сравнения, хронологические и контрольно-плановые графики), а также по способу построения (линейные, столбиковые, круговые, объемные, координатные и др.).

6) Функционально-стоимостный анализ (ФСА) — это метод системного исследования, применяемого по назначению объекта (изделия, процессы, структуры) с целью повышения полезного эффекта на единицу совокупных затрат за жизненный цикл объекта. Особенность проведения ФСА в установлении целесообразности набора функций, которые должен выполнять проектируемый объект в конкретных условиях, либо необходимости функций существующего объекта.

7) Экономико-математические методы анализа (ЭММ) применяются для выбора наилучших, оптимальных вариантов, определяющих хозяйственные решения в сложившихся или планируемых экономических условиях. С применением ЭММ решаются следующие задачи:

· оценка разработанного с помощью ЭММ плана производства продукции;

· оптимизация хозяйственной программы, распределения ее по цехам и оборудованию и количеству продукции (работ);

· оптимизация распределения хозяйственных ресурсов, раскроя материала, определения напряженности норм;

· оптимизация уровня унификации составляющих частей изделия и средств технологического оснащения;

· установление оптимальных размеров предприятия, цеха, участка и т.п.;

· определение оптимального ассортимента изделий;

· определение наиболее рациональных маршрутов внутризаводского транспорта, размещение складов;

· определение границ целесообразности проведения капитального ремонта, рациональных сроков эксплуатации оборудования и замена его новым;

· установление и сравнительный анализ экономической эффективности использования единицы ресурса каждого вида с точки зрения оптимального варианта решения;

· определение внутрихозяйственных потерь в связи с возможным оптимальным решением.

Далее рассмотрим приемы анализа.

1) Прием сводки и группировки. Сводка предполагает подведение общего результата действия различных факторов на обобщающий показатель производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Группировка заключается в выделении среди изучаемых явлений характерных групп по тем или иным признакам. Сгруппированные данные оформляются в виде таблиц. Такая таблица представляет форму рационального изложения цифровых характеристик, изучаемых явлений и процессов.

2) Прием абсолютных и относительных величин. Абсолютные величины характеризуют размеры (величины, объемы) экономических явлений. Относительные величины характеризуют уровень выполнения плановых заданий, соблюдение норм, темпы роста и прироста, структуру, удельный вес или показатели интенсивности.

3) Прием средних величин используется для обобщающей характеристики массовых, качественно однородных, экономических явлений. Выражает собой отличительную особенность данной совокупности явлений, устанавливает ее наиболее типичные черты (в экономическом анализе используются виды средних величин: средние арифметические, геометрические, простые, средневзвешенные).

Читать еще:  Анализ перспективного плана

4) Прием динамических рядов предполагает характеристику изменений показателей во времени, показ последовательных значений показателей, вскрытие закономерностей и тенденций развития. Для характеристики изучаемого объекта различают моментные ряды – за различные моменты времени и периодические – за определенный период времени.

5) Прием сплошных и выборочных наблюдений. Сплошные наблюдения предполагают изучение всей совокупности явлений, характеризующих какую-либо одну сторону производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Выборочные наблюдения предполагают изучение хозяйственной деятельности предприятия на основе типовых представителей всей совокупности явлений, процессов. По данным выборочных наблюдений на основе методов теории вероятностей определяется возможность распространения выводов на всю генеральную совокупность изучаемых явлений.

6) Прием детализации и обобщения. Детализация проводится путем разложения обобщающего (конечного) показателя на частные. Расчленяя и детализируя сложные показатели по отдельным составным частям и факторам, определяют влияние каждого из них на эти показатели. Обобщения раскрывают связь между частями целого (объекта, явления, процесса), итогами деятельности и отдельных подразделений и определяют степень их влияния на общие результаты.

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

Пример анализа управленческого решения

Этапы процесса принятия управленческого решения

Пример анализа управленческого решения – это иллюстрация (с использованием реальных фактов деятельности организации или вымышленной ситуации) применения методов, приемов и инструментов анализа управленческих решений.

Анализ управленческого решения может производиться с двух позиций:

  • как черного ящика. Тогда исследуется результат принятого решения во взаимосвязи с исходной ситуацией. Сам процесс принятия решения не является предметом анализа,
  • как прозрачного (белого) ящика. В этом случае ключевая роль как объекта анализа отводится именно процессу принятия решения, в том числе с разбиением на этапы.

Независимо от того, решение в какой сфере рассматривается, в классическом варианте процесс его принятия может быть разделен на шесть этапов:

  1. Осознание потребности в решении. Лицо, принимающее решение, не инициирует этот процесс без необходимых предпосылок. Потребность в принятии решения может возникнуть в одной из двух форм – в форме проблемы или в форме возможности. О проблеме речь идет в том случае, когда организация получает результаты, не отвечающие поставленным целям. Например, планировалось, что коммерческая компания будет приносить прибыль, а по итогам периода получены убытки. В такой ситуации становится понятно, что необходимо улучшать те или иные аспекты деятельности предприятия. Возможность состоит в том, что руководитель видит потенциал изменения деятельности организации таким образом, чтобы достичь результатов, превосходящих поставленные цели. На этом этапе производится анализ внешней и внутренней среды организации, выявляются возможные отклонения показателей,
  2. Диагностика и анализ ситуации. На этом этапе изучаются (анализируются) сложившиеся причинно-следственные связи, выявляют, что влияет на возникновение текущей ситуации,
  3. Разработка вариантов решения. После того, как произошло осознание проблемы или возможности и были проанализированы ее факторы, можно переходить к разработке вариантов решений. Предлагаемые варианты должны служить устранению выявленных недостатков или реализации потенциала. Желательно на этом этапе разработать достаточно много решений, потому что ограниченность в их формулировании приводит к невозможности принятия оптимального решения в дальнейшем,
  4. Выбор наилучшего решения. Из составленного перечня альтернатив выделяется та, которая позволит наилучшим образом приблизиться к поставленной цели, затратив при этом наименьший объем ресурсов. Поскольку заранее предсказать все будущие события невозможно, речь идет о прогнозной оценке эффекта и затрат. На выбор решения влияют не только объективные обстоятельства, но и личные предпочтения менеджера, его готовность к принятию риска и неопределенности,
  5. Реализация решения. После того, как решение принято, оно должно быть внедрено. Даже самое лучшее решение, если останется на бумаге, не даст никакого эффекта. Успех реализации зависит от способности руководителя трансформировать руководящие идеи в практическую деятельность, умения убедить других людей в необходимости участия в процессе реализации,
  6. Обратная связь и оценка результатов внедрения. На последнем этапе проводится анализ успешности проведения решения в жизнь, достижения поставленных целей. Обратная связь позволяет лицу, принимающему решения, индуцировать новый цикл. Если решение не позволяет решить проблему, оно может быть скорректировано – либо в новой ситуации (изменившейся под действием предпринятых мер) проводится новый анализ и вырабатываются новые альтернативы.

Попробуй обратиться за помощью к преподавателям

Проведение анализа управленческого решения

Рассмотрим проведение анализа управленческого решения на конкретном примере.

Допустим, некая фирма стала терять конкурентные преимущества, вследствие чего доля рынка снизилась. Менеджмент компании определил, что можно выбрать одну из трех альтернатив для повышения доли рынка:

  1. Усовершенствовать выпускаемый товар (повысить его качество).
  2. Снизить цену на товар за счет снижения издержек (совершенствовать технологию, организацию производства) без снижения качества.
  3. Освоить новые рынки сбыта.

У фирмы нет готовых разработок, позволяющих улучшить производимую продукцию. Маркетологам не удалось подготовить новый рынок. У менеджеров и технологов есть предложения по совершенствованию организации производства и технологии, которые позволят снизить издержки. Была принята вторая стратегия.

Оценка принятого решения может производиться на основе следующих показателей:

  • уравнение регрессии, по которому рассчитывается себестоимость продукции (факторами выступают нормы расхода материалов, трудоемкость и т.д.),
  • годовая программа выпуска продукции (в натуральном выражении),
  • прогнозы по снижению норм расхода материалов, трудоемкости и т.д. после внедрения предлагаемых мероприятий,
  • срок действия мероприятий,
  • инвестиции, необходимые для реализации предложений,
  • степень риска.

Задай вопрос специалистам и получи
ответ уже через 15 минут!

На основе имеющихся данных рассчитывается прогнозируемое снижение себестоимости (с поправкой на риск). Далее результат за весь период действия программы (исходя из программы годового выпуска) сопоставляется с затратами на реализацию мероприятий. При этом необходимо учитывать процесс обесценивания денег во времени (рассчитывать дисконтированный денежный поток). Если эффект превышает затраты, мероприятия признаются экономически целесообразными.

Нельзя упускать из внимания тот факт, что планируемое увеличение доли рынка позволит увеличить продажи. При оценке годового плана выпуска необходимо делать соответствующую поправку (если производственные мощности позволяют увеличить объем производства). Возможны и другие эффекты, такие, как изменение затрат на хранение товара (может быть как в сторону уменьшения, за счет более быстрой реализации, так и в сторону увеличения за счет увеличения объема партий продукции).

Так и не нашли ответ
на свой вопрос?

Просто напиши с чем тебе
нужна помощь

Процесс принятия управленческих решений: анализ и оценка их эффективности

Принятие максимально результативного управленческого решения сегодня считается одним из главных и самых ответственных функций на предприятиях. Все, чем занимаются руководители различных уровней, требует принятия разумных решений.

Стабильность экономического развития предприятия и производственного процесса всегда будет зависеть от обеспечиваемого качества управления. Сама процедура принятия управленческого решения носит многосторонний характер и подразумевает выполнение определенной последовательности действий и отслеживания поведения управляемой структуры.

Уровни управленческих решений

Перечислим основные уровни:

  1. Рутинный. Руководитель курирует стандартные процессы, протекающие ежедневно. Каждая процедура на данном уровне определена предварительно, поэтому никаких творческих решений принимать не нужно.
  2. Селективный. Этот уровень требует проявления инициативы и подразумевает выход за общепринятые правила. Руководителем проводится оценка всех допустимых вариантов управленческого решения и выбор наиболее оптимального из всех.
  3. Адаптационный уровень управления подразумевает необходимость творческого подхода со стороны руководящих кадров.
  4. Инновационный. Задачи такого уровня имеют наиболее высокую степень сложности. Инновационный уровень подразумевает ускоренную адаптивность управленца к быстро изменяющимся условиям.
  5. Наиболее профессиональные управленцы буквально умеют заглядывать в будущее, заниматься постановкой и решением вполне конкретной задачи по прогностике возможных вариантов развития событий. По ходу работы принимаются решения, благодаря которым в будущем не нужно тратить время на корректировку управляемой структуры после возникновения прогнозируемых обстоятельств. Управление на таком уровне считается наиболее эффективным и всегда обеспечивает желаемый результат.

Стадии УР

Принятие управленческих решений зачастую подразумевает несколько основных этапов:

  1. Подготовительный этап включает несколько основных компонентов:
    • Получение информации о состоянии управляемой структуры, а также об условиях ее функционирования.
    • Постановка или корректировка целей.
    • Генерирование системы оценки качества управления
    • Анализ текущей ситуации;
    • Прогноз определенных вариантов развития ситуации.
  2. Выработка нескольких допустимых способов решения управленческой задачи. На некоторых предприятиях используются даже автоматизированные системы, благодаря которым разрабатывается определенное количество альтернативных вариантов управленческих решений.
  3. На следующем этапе проводится коллективная оценка с участием экспертов в области, в которой рассматривается управленческая задача, разработка конкретного плана действий и принятие определенного решения.
  4. На последнем этапе осуществляется реализация разработанного плана действия. При этом до каждого исполнительного сотрудника доводится принятое решение, выделяется необходимое количество ресурсов. При этом все действия исполнителей могут регулироваться на уровне руководящего состава. Эффективность выполнения разработанного решения управленческой задачи во многом зависит как от профессионализма управленца и исполнителя, так и от уровня ресурсной обеспеченности.
Читать еще:  Метод анализа иерархий маи

Пример грамотного управленческого решения

В качестве примера рассмотрим следующую ситуацию. Производитель метало-пластиковых окон тратит на изготовление одной единицы товара 600 у.е.

  • Основные материалы – 200 у.е.
  • Прямые переменные трудозатраты составляют 150 у.е.
  • Переменные производственные накладные расходы составляют примерное 50 у.е.
  • Постоянные ПНР – 50 у.е.
  • Постоянные НР – 50 у.е.
  • Переменные непроизводственные расходы – 50 у.е.

Плановые затраты определяются с учетом номинального объема изготовляемой продукции, составляющего 1000 единиц товара в месяц. Следует учитывать, что практическая мощность используемых ресурсов в процессе производства соответствует 1300 единицам товара в месяц. Стоимость реализации подобных изделий соответствует 700 у.е. за единицу.

Заказчик хочет 150 окон по стоимости 500 у.е. организация уже заключила производственные договора с другими заказчиками за совокупный объем 1000 единиц. Подразумевается, что все заказанные изделия однозначно будут оплачены.

В данной ситуации предприятию будет выгодно принять заказ, поскольку все расходы полностью окупятся, а практическая мощность эксплуатируемых ресурсов будет покрывать недостающие средства. Таким образом в себестоимость продукции могут быть включены релевантные затраты, соответствующие только 450 у.е. Завод изготовитель в данной ситуации имеет возможность получить прибыль в размере 7500 у.е., что соответствует 50 у.е. за каждое окно.

При этом следует учитывать возможные последствия принятого решения. Заказчики могут узнать о том, что другому клиенту окна были проданы дешевле и потребовать скидку. Конкурирующие предприятия на рынке металлопластиковых окон тоже могут начать снизать стоимость реализуемой продукции.

Условия эффективности УР

Рассмотрим основные условия эффективности принимаемых управленческих решений:

  • Обеспечение достаточного уровня качества циркуляции информации в управляемой структуре для соответствующего обеспечения управленческих и исполнительных кадров.
  • Применение целевых межфункциональных формирований, в которых участвующие отбираются из нескольких подразделений или структурных уровней одной или нескольких организаций.
  • Применение прямых связей в процессе принятия управленческого решения. В подобной ситуации сбор и обработка поступающей информации выполняется без помощи вышестоящих руководителей. Данный подход способствует выработке эффективных управленческих решений в максимально сжатые сроки. Ответственность сотрудников за выполнение принятых решений значительно при этом повышается.
  • Принятие решения всегда должно зависеть от одного руководящего сотрудника, а не нескольких.

Последовательный анализ каждого из предложенных альтернативных вариантов решения управленческой задачи позволяет выявить наиболее оптимальный вариант. Принятое решение будет считаться эффективным в случае удовлетворения целей предприятия, и требованиям, обусловленным особенностями конкретной ситуации.

Оценка качества управленческих решений

Оценка качества конкретных управленческих решений может быть построена различными способами. В данном вопросе все зависит от того, какие именно параметры управляемой структуры необходимо рассмотреть. Оценка качества управления проще всего осуществляется на основе информации, полученной в результате сравнения полноценного перечня поставленных целей, которые должны быть выполнены в идеале и реального состояния структуры на данный момент, определяемое по тем же контрольным параметрам.

По сути индекс оценки качества управления будет обусловлен уровнем отклонения реального состояния каждого из контрольных параметров структуры от поставленной цели.

От условий принятия решения тоже многое зависит. Различают три основных разновидности условий:

  • Условия определенности. Обычная рабочая обстановка, в которой решается большая часть управленческих задач.
  • Условия риска. Результаты решений, принятых в нестандартной обстановке, подразумевающей определенный риск срыва управляемых процессов, сложно определить.
  • Условия неопределенности. Вероятность получения желаемых результатов трудно определима.

Для решения управленческих задач в современных структурах наиболее характерными являются условия неопределенности, по причине высокой динамики изменения условий работы. Руководитель в подобных условиях чаще всего учитывает наибольшую степень вероятности осуществления тех или иных событий. Нередко руководящие кадры испытывают жесткую нехватку информации или недостаток времени для ее получения.

Обработка поступающей информации обуславливается определенными затратами труда, времени и материалов, независимо от того, каким образом осуществляется сбор всех необходимых сведений. По этой причине нередко проводится оценка ценности результата, получаемого в перспективе и ресурсов, затраченных на информационное обеспечение. В совокупности вся информация, отражающая особенности функционирования управляемого объекта, а также среды, в которой он находится, делится на три основных разновидности:

  • Подсознательная. Получается на базе пройденного опыта других специалистов, а также собственных знаний, освоенных в процессе обучения. При помощи осознанной обработки подобная информация способствует качественному прогнозированию.
  • Предметная информация представляет собой описание текущего состояния управляемого объекта, а также условий среды.
  • Статистические сведения. Можно получить на уровне анализа состояния объекта в процессе решения управленческой задачи.

Достаточно высокое качество управленческих решений обеспечивается, благодаря системному подходу к решению поставленных задач. Наибольшая точность оценки качества решения управленческой задачи, а также достигнутых результатов может быть получена, благодаря максимально подробному определению желаемых параметров объекта, среды.

При этом необходимо выбрать наиболее оптимальный способ сравнения текущих параметров с желаемыми.

Разработка УР в разнообразных структурах

Методика принятия управленческих решений по сути своей ничем не должна отличаться в процессе решения задач на малых предприятиях, а также в серьезных организациях с большим количеством персонала. Единственное, что может иметь отличие в подобной ситуации – это управляющая структура. В мелких организациях для выявления определенных факторов, воздействующих на работу предприятия, постановки целей и выработки управленческих решений достаточно всего нескольких человек.

Бывает достаточно только одного руководителя. Крупные организации, естественно должны делиться на структурные подразделения. При этом между различными подразделениями должен быть обеспечен достаточный уровень циркуляции информации, чтобы не замедлялись процессы, протекающие внутри управляемых структур.

Принятие УР в условиях риска

В подобных ситуациях решающим может оказаться исключительно профессионализм управленца и его умение определять и учитывать все факторы, воздействующие на управляющую структуру.

Устойчивость процесса в смысле предсказуемости поведения управляемой структуры при взаимодействии с различными факторами может быть достаточно высокой даже при минимальных шансах на успех. Поэтому следует учитывать именно качества личности в рискованных ситуациях и не доверять управление персоналом недостаточно надежным управленческим кадрам.

Видеолекция

Емкий, содержательный материал от университета «Синергия»

Урок 4. Оценка эффективности принятых решений

Как мы и сказали в заключение прошлого урока, принять решение – это лишь половина дела. Вторая половина – оценить, насколько оно было правильным, верным и эффективным. Важно это по той причине, что оценка позволяет понять, насколько грамотными были предпринятые действия, приведут ли они к успеху в будущем, и вообще, стоит ли на них рассчитывать. Оценка принятых решений – это своеобразная лакмусовая бумажка, проверяющая их на результативность. Однако очень важно понимать, что обычные решения в жизни и управленческие решения оцениваются по разным алгоритмам.

Содержание:

Оценка повседневных решений

Для начала немного повторимся: если перед вами встала необходимость принять какое-то сложное решение, последствия которого вас беспокоят, в первую очередь стоит несколько раз обдумать все ЗА и ПРОТИВ, оценить ситуацию и возможные варианты ее разрешения. Четкая постановка цели принятия решения – это первый шаг на пути к его эффективности.

Конечным продуктом анализа принятого решения всегда будет выступать результат. На основе его можно будет судить, достигнута ли цель, какие были задействованы для ее достижения ресурсы, сколько было потрачено сил и времени, что получилось в итоге, и стоила ли игра свеч.

Итак, если принятое решение связано с какими-либо исчисляемыми величинами, его эффективность вполне поддается вычислению в относительных или абсолютных единицах. Например, если вы решили сменить место работы, рассчитывая выйти на новый уровень дохода, оценить эффективность своего решения вы можете уже по истечении месяца или полугодия. Если вы решили запустить новую рекламу своего продукта, понять, насколько было эффективно это решение, вы сможете, установив прирост клиентов, увеличение процента продаж и чистую прибыль.

В случае, когда решение связано с величинами неисчисляемыми, его оценка происходит иначе. Нужно понять, достигли ли вы поставленного изначально результата. К примеру, поставив перед собой задачу повысить свою личную продуктивность и начать больше успевать, вы решили изменить свой распорядок дня. Подвести итоги можно будет уже через неделю, проставив галочки рядом с выполненными делами в своем списке.

Аналогичным образом производится оценка принятых решений и в любой другой сфере жизни. Схема предельно проста: цель либо достигается, либо нет. Если она достигнута, вы все сделали правильно, если же нет – нужно что-то менять. Кроме того, оценка эффективности может осуществляться и с оглядкой на затраченные ресурсы: чем меньше сил, времени, денег и других средств вы израсходовали на реализацию своего решения, тем оно эффективнее. Все просто.

Читать еще:  Анализ использования и распределения прибыли организации

Как мы видим, в обычной каждодневной жизни делать анализ принятых решений достаточно легко. Но есть другая категория решений – управленческие, и их анализировать намного сложнее. На эту тему пишутся целые книги и пособия, и рассмотреть все детали в одном уроке, к сожалению, не получится. Однако указать на основы этого процесса вполне реально. Этим мы и займемся.

Основы оценки управленческих решений

Принятие любого управленческого решения можно назвать промежуточным этапом между управленческим решением и управленческим воздействием. Это в свою очередь говорит о том, что эффективность такого решения проявляется в совокупности эффективности его разработки и реализации.

Всего существует более шести десятков всевозможных частных показателей эффективности деятельности организации. К ним относятся оборачиваемость оборотных средств, рентабельность, окупаемость вложений, соотношение темпов роста производительности труда и средней заработной платы и т.д.

Оценка эффективности управленческих решений предполагает использование понятия совокупного экономического эффекта, т.к. в полученные результаты в обязательном порядке включается трудовой вклад людей.

Следует сказать также, что для организаций очень важно удовлетворять требования потребителей и в то же время улучшать эконмические показатели своей деятельности. Исходя из этого, при оценке эффективности решений появляется необходимость брать в расчет два аспекта результативности – социальный и экономический.

Проиллюстрировать алгоритм оценки эффективности управленческих решений можно, взяв для примера торговую организацию. Так, чтобы понять, результативным было решение или нет, необходимо вести раздельный учет доходов и расходов касаемо разных товарных групп. Учитывая, что на практике делать это весьма сложно, в процессе анализа распространено использование так называемых удельных качественных показателей. Здесь таковыми являются прибыль из расчета на 1 млн. рублей товарооборота и издержки обращения из расчета на 1 млн. товарных запасов.

Эффективность управленческих решений в торговых организациях выражается совокупно в количественной форме – это прирост объемов товарооборота, повышение скорости оборачиваемости продукта и снижение суммы товарных резервов.

Если же нужно понять итоговый финансово-экономический результат реализации управленческих решений, следует установить, насколько увеличиваются доходы конкретной организации и насколько сокращаются ее расходы.

Определить экономическую эффективность решения, повлиявшего на рост товарооборота и увеличение прибыли, можно при помощи формулы:

Эф П*Т П * (Тф — Тпл), где:

  • Эф – показатель экономической эффективности
  • П – показатель прибыли из расчета на 1 млн. рублей товарооборота
  • Т – показатель прироста объема товарооборота
  • Тф – показатель фактического товарооборота, наблюдающийся после реализации управленческого решения
  • Тпл – показатель планового товарооборота (либо товарооборота за сопоставимый отрезок до реализации управленческого решения)

В данном примере экономическую эффективность отражает снижение показателей издержек обращения (коммерческих затрат, затрат на продажу), которые приходятся на остаток товаров. Отсюда и повышение показателей прибыли. Эффективность здесь определяется по формуле:

Эф =ИО*З ИО*(З2 — З1), где:

  • Эф – показатель экономической эффективности конкретного управленческого решения
  • ИО – показатель объемов издержек обращения из расчета на 1 млн. рублей товарных запасов
  • З – показатель величины изменений (уменьшений) товарных запасов
  • 31 – показатель объемов товарных запасов до реализации управленческого решения
  • 32 – показатель объемов товарных запасов после реализации управленческого решения

В нашем случае экономическая эффективность управленческого решения отразилась и на увеличении темпов оборачиваемости товаров. Ее показатель можно рассчитать по формуле:

Эф Ио*Об Ио (Об ф — Об пл), где:

  • Эф – показатель экономической эффективности управленческого решения
  • Ио – показатель одновременного объема издержек обращения
  • Об – показатель повышения темпов оборачиваемости товаров
  • Об пл – показатель оборачиваемости товаров до принятия управленческого решения
  • Об ф – показатель оборачиваемости товаров после принятия управленческого решения

В дополнение ко всему для анализа эффективности управленческих решений принято использовать несколько специализированных методов, упрощающих процедуру и приводящих к более точным результатам.

Методы оценки управленческих решений

В процессе оценки эффективности управленческих решений применяется семь основных методов:

  • Индексный метод. Его применяют для анализа наиболее сложных явлений с элементами, не поддающимися измерениям. Индексы здесь играют роль относительных показателей. Они помогают оценить, как выполняются плановые задания, и определить динамику разных процессов и явлений. Индексный метод призван помочь разложить обобщающий показатель на факторы относительных и абсолютных отклонений.
  • Балансовый метод. Его суть состоит в том, что сопоставляются взаимосвязанные показатели работы организации. Цель – определить влияние отдельных факторов и найти резервы для повышения эффективности компании. Взаимосвязь отдельных показателей представляется равенством итогов, которые получены после определенных сопоставлений.
  • Метод элиминирования. Он обобщает два первых метода и предлагает возможность для определения воздействия какого-то одного фактора на общий показатель деятельности компании. При этом предполагается, что все другие факторы функционировали в одной среде – согласно плану.
  • Графический метод. Является способом наглядного представления работы организации, определения комплекса показателей и оформления результатов произведенных аналитических мероприятий.
  • Метод сравнения. Предлагает возможность оценки работы компании, выявления отклонений фактических показателей от базисных величин, установления их причин и поиска резервов последующего улучшения деятельности.
  • Функционально-стоимостный анализ. Его можно назвать методом системного исследования, применяющегося, исходя из назначения объекта изучения. Его задача – повысить полезный эффект (отдачу) совокупных затрат за жизненный цикл объекта. Отличительной особенностью является то, что метод позволяет установить целесообразность ряда функций, которые будут выполняться проектируемым объектом в конкретной среде, а также проверить необходимость каких-то функций объекта, который уже существует.
  • Экономико-математические методы. Применяются, когда требуется выбрать оптимальные варианты, определяющие специфику управленческих решений в текущих или предполагаемых экономических условиях. Задач, которые решают экономико-математические методы, множество. Среди них установление наилучшего ассортимента производимого продукта, оценка плана производства, сравнительный анализ экономической эффективности применения ресурсов, оптимизация производственной программы и другие.

На то, насколько будет эффективна работа организации, самым серьезным образом влияют управленческие решения. Это причина, по которой важно максимально овладеть управленческим аппаратом, теорией и практикой разработки и реализации решений. Это значит, что нужно обладать навыком выбора лучшей альтернативы среди нескольких вариантов.

Любые управленческие решения обусловлены достоверностью и полнотой имеющихся данных. Поэтому они могут приниматься как в условиях определенности, так и в условиях неопределенности.

Принятие управленческих решений как процесс представляет собой циклическую последовательность действий ответственного лица по разрешению актуальных проблем. Эти действия заключаются в анализе ситуации, разработке возможных путей решения, выборе и осуществлении лучшего из них.

Практика показывает, что на принятие решений на любом уровне подвержено погрешностям. На это влияют многие причины, т.к. экономическое развитие включает в себя большое количество самых разных ситуаций, которые нужно разрешать.

Особое место среди причин того, почему управленческие решения оказываются малоэффективными, занимает несоблюдение или банальное незнание технологии их генерации и последующего выполнения. А для этого принято использовать теоретическую информацию, методы и техники, о которых мы говорили в предыдущих уроках.

Все, сказанное выше, безусловно, описывает лишь базовые предпосылки оценки эффективности управленческих решений. Чтобы правильно применять их на практике, необходимо либо иметь соответствующее образование, либо погрузиться в изучение специализированной литературы, т.к. есть огромное количество тонкостей, нюансов, методик и чисто технических данных, которые нужно изучить, усвоить и освоить. Этот урок может служить отправной точкой для последующего углубления в специфику оценки эффективности управленческих решений.

В заключение же нашего курса хотелось бы осветить еще одну тему, знания в которой просто необходимы для принятия правильных решений в жизни, обучении и на работе. Это тема психологии принятия решений. И рассмотрим мы ее с позиции Даниэля Канемана – психолога и одного из основоположников поведенческих финансов и психологической экономической теории. В своих объяснениях иррационального отношения людей к риску в управлении своим поведениям и принятии решений он объединяет когнитивистику и экономику. Идеи Канемана окажут вам существенную поддержку в повышении своей эффективности.

Хотите проверить свои знания?

Если вы хотите проверить свои теоретические знания по теме курса и понять, насколько он вам подходит, можете пройти наш тест. В каждом вопросе правильным может быть только 1 вариант. После выбора вами одного из вариантов, система автоматически переходит к следующему вопросу.

Напоминаем, что для полноценной работы сайта вам необходимо включить cookies, javascript и iframe. Если вы ввидите это сообщение в течение долгого времени, значит настройки вашего браузера не позволяют нашему порталу полноценно работать.

Ссылка на основную публикацию
ВсеИнструменты 220 Вольт
Adblock
detector
×
×