Invest-currency.ru

Как обезопасить себя в кризис?
11 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Анализ показателя абсентеизма

Абсентеизм

Абсентеизм — термин западного менеджмента. Чаще всего абсентеизм определяют как общее количество потерянных рабочих дней (или часов) или как частоту случаев отсутствия сотрудника на работе. При этом человек может отсутствовать на рабочем месте как по уважительной, так и по неуважительной причине.

Абсентеизм, наряду с Текучестью кадров (ТекучестьКадров), рассматривается как реакция сотрудников на работу и используется в качестве показателя успешности работы с персоналом: набора, отсеивания, отбора, обучения и др. мероприятий, направленных на повышение уровня соответствия между людьми, работой и организациями.

Обычно организации несут большие финансовые потери из-за абсентеизма, он также является одной из самых распространенных причин увольнения сотрудников.

Организационные психологи изучают эту проблему в течение многих лет. В течение долгого времени общепринятой точкой зрения на абсентеизм было представление о нем как о реакции на неудовлетворенность работой. Это предположение основано на результатах большого количества исследований, в которых была обнаружена умеренная отрицательная зависимость между удовлетворенностью работой и показателями абсентеизма (чем ниже удовлетворенность, тем выше абсентеизм). Возможно также, что причину и следствие следует поменять местами. Альтернативная возможность состоит в том, что некоторые люди выражают неудовлетворенность работой, потому что им необходимо найти оправдание собственной склонности к прогулам.

В последние годы была исследована связь абсентеизма с другими переменными. К числу личных характеристик, которые чаще всего исследуют в связи с абсентеизмом, относятся возраст, пол, раса, образование, внерабочие обязанности, доход и семейное положение. Некоторые исследователи считают, что к этой категории следует отнести также стаж работы в данной должности и уровень этой должности в иерархической структуре организации. Между каждой из этих переменных и абсентеизмом была обнаружена зависимость.

Наиболее явно выраженная зависимость — это связь абсентеизма с полом. Уровень абсентеизма у женщин выше, чем у мужчин. Для объяснения этого результата было выдвинуто несколько гипотез. В большинстве случаев более высокие уровни абсентеизма у женщин объясняются тем, что работающие женщины имеют также и семейные обязанности. Важным фактором считается также то, что женщины обычно занимают должности более низкого уровня, чем мужчины.

Вывод о том, что причины абсентеизма у женщин сложнее, чем у мужчин, получил дополнительное подтверждение в исследованиях характера зависимости между возрастом и абсентеизмом. У мужчин возраст связан отрицательной зависимостью с преднамеренным абсентеизмом (с увеличением возраста абсентеизм уменьшается), но для женщин такой связи не обнаружено. Тот факт, что, в отличие от мужчин, у женщин с возрастом уровень абсентеизма не снижается, обычно объясняют тем, что в среднем возрасте у женщин больше домашних обязанностей, чем у мужчин. Однако некоторые исследователи сомневаются в адекватности этого объяснения.

Исследовалось также существование зависимости между абсентеизмом и различными организационными переменными, такими как рабочая смена, СтильРуководства, форма собственности компании, степень вредности и опасности работы, проч. В целом результаты исследований этого направления говорят о наличии тенденции к меньшему абсентеизму в организациях и группах меньшего размера, т. е. абсентеизм уменьшается вместе с размером предприятия.

Что такое коэффициент абсентеизма и способ его расчета

Абсентеизм — это, другими словами, отсутствие сотрудника на рабочем месте. Коэффициент абсентеизма — отношение дней или часов, когда работника нет на работе к общему количеству рабочих дней либо смен за конкретный временной период (год, квартал, месяц).

Чем выше этот показатель, тем ниже эффективность работы. С помощью коэффициента абсентеизма можно судить о том, насколько правильно распределено время, выделенное для трудовой деятельности.

Неважно, в какой сфере производства функционирует предприятие, персонал является главным звеном трудового процесса.

Абсентеизм – это своего рода модель поведения, при которой работник избегает выполнения своих обязанностей и систематически отсутствует на работе.

Общие сведения

Абсентеизм можно рассматривать как показатель адаптации сотрудника к работе. Начиная с банальных опозданий, затем прогулов и, заканчивая увольнением – эти действия подтверждают склонность работника к абсентеизму.

Показатель абсентеизма применяется по ряду причин отсутствия работника:

  1. — уважительные (отпуск, болезнь, командировка, бракосочетание, смерть близкого родственника, отгул, травма),
  2. — неуважительные (опоздание, уход с работы по личным причинам, прогул).

Подробности

Для того, чтобы руководить персоналом, необходимо правильно строить управленческую политику, уметь разбираться в причине абсентеизма, понимать разницу между допустимым поведением и явным злоупотреблением доверием руководителя.

Подозрительным поведением работника могут быть:

— постоянные просьбы об уходе, в связи с плохим самочувствием либо другой ситуацией, не подтвержденной документально,

— отсутствие на работе до праздников либо после них,

— уход с работы во время большой загруженности работой.

К абсентеизму можно отнести:

— уклонение от исполнения служебных обязанностей,

— решение вопросов личного характера в рабочее время (разговоры по телефону, проведение времени в соцсетях),

— отклонение от намеченного плана.

В данном случае это неявный абсентеизм, его сложно выявить и прекратить, потому что работник присутствует на рабочем месте в рабочее время, но фактически, он не работает.

Коэффициент абсентеизма можно рассчитать по формуле:

Рассчитывая коэффициент, необходимо учитывать:

— сведения должны фиксироваться за одинаковые интервалы времени;

— возможно рассчитать не только то время, что сотрудника не было на работе, но и промежутки времени, когда сотрудник был занят не трудовой деятельностью, помимо положенного перерыва на обед.

Читать еще:  Анализ альтернативных проектов

Этот показатель не имеет определенного норматива, но условно он должен равняться нулю. Это значит, что персонал занят был исключительно работой, никто не был в командировке либо в отпуске, рабочее время использовалось продуктивно, никто не был отвлечен на решение вопросов личного плана. Анализируя данный показатель нужно учитывать все перемены и изменения, произошедшие за аналогичные интервалы времени прошедших лет.

Например, в летние месяцы абсентеизм может быть больше, потому что, лето — время отпусков и больше вероятности отсутствия сотрудников в этот период. Кроме того, при изменениях распорядка работы и введении новшеств в трудовую деятельность предприятия этот фактор непременно, нужно учитывать при осуществлении анализа абсентеизма. Если он высок – это говорит о том, что кадровая политика в компании ведется неэффективно. Предприятие несет убытки независимо от того, по какой причине отсутствует работник.

Следствием может быть:

— снижение эффективности и производительности труда,

— падение выручки на предприятии.

При большой текучке кадров в организации, много времени требуется для поиска новых сотрудников и их обучения. Эти расходы не сразу окупаются. В случае увольнения сотрудника, проработавшего немного времени на определенной должности предприятие может потерпеть убыток.

Абсентеизм очень часто является причиной увольнения работников. Если работник часто отсутствует, это влияет на срывы выполнения работы, способствует созданию нездоровой атмосферы в трудовом коллективе, так как другим сотрудникам нужно перераспределять обязанности отсутствующего. Неудовлетворенность работой является главной причиной прогулов. Чем меньше человек доволен условиями работы, тем выше коэффициент абсентеизма. Прослеживается связь между пропусками и прогулами работы и возрастными характеристиками сотрудника.

Наиболее склонны к абсентеизму:

  1. — женщины,
  2. — новые сотрудники,
  3. — молодые работники либо люди возрастные.

Менее подвержены абсентеизму высококвалифицированные сотрудники и управленческий персонал. Коэффициент абсентеизма выше в крупных компаниях, нежели на небольших предприятиях, где все работники «на виду».

Итоги

Для снижения этого показателя и повышения производительности труда и эффективной работы необходимо руководству предприятия больше работать с персоналом, вовремя решать возникающие в процессе деятельности вопросы, анализировать причины пониженного интереса персонала к работе.

Возможно, это связано с несоответствием занимаемой должности, недостаточными знаниями профессии либо наоборот работник утратил интерес к своей работе, так как способен выполнять более сложные задачи.

Руководитель должен чувствовать ответственность за свой рабочий коллектив и вовремя реагировать и решать возникающие проблемы.

Абсентеизм достаточно значимая проблема на предприятии и, ее не стоит игнорировать. Помочь справиться с нею может введение простого регламента относительно неявок на работу и прогулов.

Оценки текучести кадров и абсентеизма

Текучесть кадров это чистый результат ухода одних работников и прихода других на работу в организацию. Текучесть может довольно дорого обходиться работодателю. Издержки на текучесть вклю­чают: растущие затраты на социальную безопасность и пособия по безработице, оплату промежуточных отпусков, выходных пособий, простоев оборудования, затраты на набор и отбор (стоимость тестов, записей, перемещений), административные расходы. Кроме того, снижается производительность, поскольку требуется время, чтобы «новички» достигли уровня опытных работников, ушедших с про­изводства.

Работники, не приносящие пользы предприятию, должны пере­учиваться или увольняться и т.д.

Большинство исследователей проблемы текучести приходят к вы­воду, что работники покидают места, если их потребности не удо­влетворяются на этом месте и возможно другое место, которое, как работник надеется, удовлетворит его в большей степени.

В то же время к текучести нельзя подходить однозначно, по­скольку процесс текучести кадров выполняет важные позитивные функции: межотраслевого и территориального перераспределения рабочей силы, квалификационно-профессионального продвижения кадров, обслуживания внешних и внутренних трудовых перемеще­ний, вызванных техническим прогрессом. Некоторые виды текуче­сти выгодны предприятию, когда уход данного работника не ощу­щается предприятием, как потеря. Это может объясняться, скажем, низкой оценкой работоспособности данного индивида.

Кроме того, полное отсутствие трудовых перемещений в органи­зации, в том числе и текучести, приводит к «окостенению» структу­ры коллектива.

Анализ показывает, что показатели текучести и абсентеизма вну­тренне коррелируют друг с другом, т.е. если текучесть высокая, абсен­теизм тоже довольно высокий, поскольку оба явления вызываются одними и теми же факторами. В общем, работники сначала прояв­ляют высокий уровень абсентеизма, далее ведущий к повышенной текучести. Таким образом, высокий уровень абсентеизма признак того, что в ближайшем будущем вероятна повышенная текучесть.

Абсолютные масштабы текучести измеряются количеством увольнений работников по собственному желанию, а также по ини­циативе администрации (за определенный период).

Относительный показатель текучести — коэффициент текуче­сти кадров определяется как отношение числа работников, уво­лившихся по причинам, относящимся непосредственно к текучести, к среднесписочной численности работников.

Предприятия могут снизить текучесть кадров путем лучшего отбора работников, их ориентации, обучения и вознаграждений, улучшения организации труда и производства, сокращения моно­тонного, малоквалифицированного труда, устранения несоответ­ствия содержания труда квалификации, индивидуальным особенно­стям и интересам работников.

Для аудитора важно определить точные причины возникновения текучести. Один из методов состоит в том, чтобы проинтервьюиро­вать работников непосредственно перед тем, как они покинут пред­приятие, с тем, чтобы попытаться определить, почему они хотят его покинуть («выходное интервью»).

Другие методы включают телефонные или личные интервью спу­стя несколько недель после расчета. Однако данные, изучаемые все­ми этими методами, обычно не слишком надежны.

Абсентеизм приводит к ряду издержек и вызывает практические проблемы. Издержки предприятия включают те виды выплат, ко­торые осуществляются независимо от присутствия или отсутствия работника. Помимо того, приходится оплачивать внеурочный труд рабочего, который выполняет работу отсутствующего, что обходится дороже. Кроме того, здесь может простаивать дорогостоящее обору­дование и падать производительность подразделения.

Читать еще:  Анализ основных понятий

Стандартные формулы расчета абсентеизма следующие:

число рабочих дней, потерянных за определенный

_____период из-за отсутствия на работе:_____ *100%

среднее число работников * число рабочих дней

______ общее число пропущенных часов:__*100%

общее число рабочих часов по графику

С текучестью и абсентеизмом тесно связаны и такие формы оце­нок, как недовольство и жалобы, высказанные каким-либо обра­зом.

Недовольство — выражение (в письменной или устной форме) не­удовлетворенности или критика со стороны работника менеджеру.

Жалоба — недовольство, представленное в формальном виде и письменной форме руководству или представителю профсоюза.

Рост количества и серьезность жалоб могут быть сигналом неудо­влетворенности, которая, в свою очередь, может повести за собой рост абсентеизма и текучести. Эти факторы служат индикаторами того, насколько успешной является деятельность отдела управления персоналом по созданию условий удовлетворенности работников.

Одним из способов оценки работы служб управления персоналом может быть анализ мнений работников. Такие мнения обобщаются письменно с помощью анкет (обычно в анонимной форме) для вы­ражения реакции работников на кадровую политику работодателя, характеристики работы и т.д.

Существенное увеличение и усложнение кадровой работы вызы­вает все более широкое применение аудита персонала, чем и оправ­дывается специфика применяемых в процессе его проведения ме­тодов.

В мире существует несколько моделей измерения результатов дея­тельности служб управления персоналом.

Модель Ульриха (дает основные направления измерения резуль­татов этих служб):

· Выпуск продукции на единицу сырья, на одного работника, на единицу зарплаты и т.д. Эти показатели могут быть исполь­зованы для измерения эффективности тренингов, новых орг­структур, систем оплаты и др.

· Показатели измерения процессов, таких как скорость про­хождения бизнес-процедуры, технологического процесса.

· Расходы и любые результаты при проведении специальных программ и инициатив.

· Навыки работников, лояльность, моральный климат в кол­лективе.

· Организационные возможности, такие как скорость циклов, способность к обучению, прозрачность.

Модель Джека Филлипса (дает параметры для измерения отдачи на капитал, вложенный в персонал (HR ROI).

· Инвестиции в HR.

· Инвестиции в службу персонала = Расходы службы персона­ла/Операционные расходы.

· Инвестиции в службу персонала = Расходы службы персона­ла/Кол-во работников.

· Показатель отсутствия на рабочем месте. Отсутствие = П (про­гулы, отсутствие без предупреждения) + кол-во уволившихся неожиданно.

· Показатель удовлетворенности = Кол-во удовлетворенных, %.

· Единство и согласие в организации.

· Статистика производительности труда и оценки эффективно­сти труда.

Наиболее употребляемыми показателями, применяемыми в зару­бежных компаниях для оценки эффективности инвестиций в персо­нал, являются:

· удовлетворенность тренингами (исследования среди участни­ков тренингов);

· увольнения по собственному желанию как % от общего числа работников;

· среднегодовая стоимость бенефитов как % от ФОТ,

· среднее время заполнения вакансий.

К другим измерениям можно отнести: оценочный лист подраз­деления службы управления персоналом(СУП) — для измерения эффективности СУП как бизнес-партнера; план повышения ква­лификации сотрудников СУП — в области управления персоналом и в области бизнеса компании; измерение тех функций, которые касаются бюджетов линейных менеджеров, например: рекрутинга, расходы на сотрудников СУП/количество рабочих часов.

В качестве примера оценки эффективности инвестиций в персо­нал приведем систему показателей, используемую HR-Saratoga Insti­tute — ведущим институтом в области HR-менеджмента:

· Доход на одного работающего.

· Расход на одного работающего

· Компенсации как % от дохода.

· Компенсации как % от расходов.

· Стоимость бенефитов как % от дохода.

· Стоимость бенефитов как % от расходов.

· Стоимость бенефитов как % от компенсации.

· Стоимость пенсионных бенефитов как % от расходов.

· Стоимость бенефитов на одного пенсионера.

· Процент вновь принятых работников от общего числа.

· Время заполнения вакансии.

· Время стартового периода.

· Расходы HR-отдела в % от общих расходов:.

· Отношение количества HR-персонала к общему числу работ­ников.

· Стоимость бенефитов как % от . ЧЕГО.

· Расходы HR-отдела на одного работающего в компании.

· Процент компенсаций супервайзеров.

· Стоимость компенсаций в расчете на одного работника и % от общих расходов.

· Стоимость компенсаций в расчете на одну жалобу.

· Увольнения по инициативе работника.

· Количество сделанных предложений/количество принятых.

Используются и другие методики оценки эффективности работы службы персонала. Например, экспертная оценка вклада в бизнес-результат отдельных программ, проектов и мероприятий. Дерево нормативов и показателей от бизнес-задач компании, совпадаю­щее с уровнем делегирования полномочий и ответственности. Все они дают оценку деятельности службы персонала не от функций, а от бизнес-результата.

Опыт работы в реализации проектов по оценке инвестиций в пер­сонал российских компаний показывает, что важнейшими показа­телями эффективности работы в области управления персоналом являются:

1. Соответствие перспективного плана по управлению персона­лом бизнес-задачам компании.

2. Добавленная стоимость на одного работающего (показатель эффективности управления).

3. Стоимость одного работника по категориям.

4. Вклад службы персонала в бизнес-результат компании.

5. Возврат, отдача на инвестиции в персонал, в том числе на меро­приятия и программы (HR ROI).

6. Соотношение роста производительности и роста оплаты труда.

7. Процент соответствия менеджмента модели корпоративных компетенций.

8. Выработка на одного работающего.

9. Текучесть кадров (и сумма потерь при увольнении работника).

10. Процент затрат на персонал в операционных расходах.

Читать еще:  Анализ дерева решений это

11. Уровень готовности резерва.

12. Численность персонала (с точки зрения оптимизации) и др.

Аудит персонала позволяет выявить способность организации раз­решать социально-кадровые проблемы, оказывающие непосредствен­ное влияние на служебную деятельность работников (см. табл. 33).

Обычно комплексный внешний аудит персонала проводится 3—4 аудиторами и занимает 4—6 месяцев.

Чтобы еще более усилить позиции службы управления персона­лом в организации, ей необходимо научиться говорить языком биз­неса, а таким языком являются цифры. Математический аппарат требует системного применения и как повседневный инструмент мониторинга[32], и как модель для осуществления анализа издержек в процедуре контроллинга.

Таблица Основные направления анализа качества управления персоналом организации

Направления анализаИспользуемые критерии
Анализ кадровой политикиПоследовательность, непротиворечивость кадровой политики — соответствие декларируемых целей ре­альной практике в сфере УП. Соответствие целей кадровой политики и путей их достижения стратегии и целям организации.
Оценка качества основных документов, регламентиру­ющих работу персоналаЧеткость и точность изложения в документах правил и процедур, на основании которых осуществляется управление персоналом, соответствие ТК.
Оценка важнейших фор­мальных правил и процедур, обеспечивающих процесс управления персоналомТрудовые показатели работников, эффективность ра­боты организации, подразделений. Соответствие ТК. Морально-психологический климат в коллективе.
Оценка основных элементов организационной культуры, оказывающих воздействие на поведение работниковСостояние трудовой этики (доминирующие мораль­ные нормы и правила поведения). Существующие в организации традиции и ритуалы, оказывающие влияние на поведение работников. Имидж органи­зации в глазах потребителей, клиентов и персонала. Культура производства (состояние производственных и бытовых помещений, чистота и порядок, производ­ственная эстетика).
Оценка показателей, харак­теризующих качество уп­равления персоналомУровень текучести кадров. Морально-психологический климат в коллективе. Удовлетворенность работ­ников работой, отсутствие жалоб и других проявле­ний недовольства. Приверженность работника своей организации. Трудовые показатели персонала.

Задачи аудита работы службы управления персоналом

4 КОНТРОЛЛИНГ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ

4.1. Контроллинг: основные понятия, цели и задачи

1.7. Показатель абсентеизма

Показатель абсентеизма (отсутствия) рассчитывается как отношение рабочего времени, пропущенного сотрудниками в течение периода (года), к общему балансу рабочего времени организации за период. В данном случае учитываются все пропуски рабочего времени – по болезни, отгулы за свой счет, прогулы, кроме отпусков и вынужденных отгулов по инициативе организации.

Коэффициент абсентеизма показывает, какой процент производительного времени теряется в течение периода из-за отсутствия сотрудников на рабочем месте.

Для снижения этого коэффициента необходимо провести анализ причин неявки сотрудников и подсчитать отдельные коэффициенты по основным причинам — болезням, прогулам и т.д.

1.8. Коэффициент внутренней мобильности

Коэффициент внутренней мобильности персонала рассчитывается как отношение числа сотрудников, сменивших в должности в течении периода времени, к среднему числу сотрудников организации за этот же период. При анализе показателей внутриорганизационной мобильности большое значение имеет историческая динамика и сравнение со средними показателями для отрасли. Помимо коэффициента мобильности отделы человеческих ресурсов производят разбивку рабочей силы в соответствии с продолжительностью работы в данной должности — определяют какой процент работает в настоящей должности менее 1 года, от 1 года до 3 лет, от 3 лет до 5 тел, от 5 лет до 10 и т.д. Такой анализ позволяет лучше понять динамику внутриорганизационных перемещений и выявить узкие места, требующие вмешательства руководства.

Объем реализации на одного сотрудника

Объем реализации на одного сотрудникарассчитывается как отношение объема реализации (продаж) (для банков – суммарная величина активов или привлеченных средств, для страховых компаний – сумма страховых премий) организации за период к численности сотрудников.

Объем прибыли до уплаты налогов на одного сотрудника

Объем прибыли до уплаты налогов на одного сотрудника характеризует эффективность деятельности организации – сколько прибыли приносит каждый сотрудник, и рассчитывается как величина прибыли до уплаты налогов (прибыль до уплаты налогов используется для нейтрализации изменений в ставках налогов при проведении исторических сопоставлений), разделенная на число сотрудников.

Показатель производимой продукции за час производительного труда

Показатель производимой продукции за час производительного труда рассчитывается как в денежных, так и в натуральных единицах. В первом случае этот показатель определяется как результат деления себестоимости произведенной за период продукции (иногда используется показатель рыночной стоимости произведенной продукции) на общее число отработанных производительных часов за период. В последнее время стал популярным показатель добавленной стоимости за один производительный час, рассчитываемый как частное от деления разницы между рыночной стоимостью и издержками произведенной за период продукции и отработанными производительными часами. При использовании натуральных показателей – частное от деления единиц произведенной за период продукции на обще число отработанных за этот период производительных часов.

Организации, занимающиеся сервисом, используют показатель обслуживаемых в течение одного часа клиентов, рассчитываемый как отношение общего числа обслуженных в течение периода клиентов к производительным часам за период.

К производительным относятся те часы производственных работников. В течение которых ни заняты непосредственной производственной деятельностью – изготовление продукции или оказанием услуг. Производительными часами не считаются часы, потраченные на профессиональное обучение, простои, занятия по охране труда и т.п.

Показатель числа производительных часов, затрачиваемых на производство единицы продукции.

Этот показатель является в определенной степени более наглядным и применяется организациями, выпускающими однородную объемную продукцию – станки, экскаваторы, самолеты, корабли и т.д. Сервисные организации используют показатель числа производительных часов, затрачиваемых на обслуживание одного клиента или единицы оборудования.

Ссылка на основную публикацию
ВсеИнструменты 220 Вольт
Adblock
detector
×
×