Invest-currency.ru

Как обезопасить себя в кризис?
1 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Анализ конкурентной структуры отрасли

ТЕМА 8. ОТРАСЛЕВОЙ КОНКУРЕНТНЫЙ АНАЛИЗ

Целью отраслевого анализа является определение привлекательности отрасли и ее

отдельных товарных рынков. Такой анализ позволяет понять структуру и динамику отрасли, характерные для нее возможности и существующие угрозы, определить ключевые факторы успеха и на этой основе разрабатывать стратегию поведения предприятия на рынке.

При проведении отраслевого анализа основным объектом исследования служит хозяйственная отрасль— совокупность предприятий, конкурирующих на одном потребительском рынке с аналогичными товарами или услугами. Хозяйственная отрасль охватывает сферы производства, распределения и потребления определенных товаров и услуг.

Выделяют следующие стадии анализа отрасли:

1. определение экономических характеристик отраслевого окружения;

2. оценка степени конкуренции;

3. выявление движущих сил конкуренции;

4. определение ключевых факторов успеха;

5. заключение о степени привлекательности отрасли.

1. Определение экономических характеристик отраслевого окружения.

Для оценки общей ситуации в отрасли используются следующие показатели:

· масштабы конкуренции (локальная, региональная, национальная, глобальная);

· темпы роста размеров рынка (%);

· стадия жизненного цикла отрасли;

· количество конкурентов и их относительные рыночные доли;

· число потребителей и их финансовые возможности;

· степень интеграции в отрасли;

· темп технологических изменений и продуктовых инноваций;

· степень продуктовой дифференциации;

· величина экономии на масштабе производства, транспортировке;

· наличие и величина эффекта кривой опыта;

Экономические характеристики отрасли по производству серной кислоты.

Размеры рынка: валовой объем 4 млн,

Темпы прироста размеров рынка: 2—3% в год.

Стадия жизненного цикла отрасли: зрелость.

Число конкурентов: около 30 компаний.

Доля компаний на рынке: от 3 до 21%.

Потребители: около 2000, большинство — химические предприятия.

Степень вертикальной интеграции: смешанная; 5 из 10 крупнейших компаний

интегрированы «назад», прочие занимаются только обработкой.

Технологии и продуктовые инновации: производственная технология

изменяется медленно, наибольшие изменения происходят в ассортименте продукции —

ежегодно внедряются 1—2 новых химических продукта, на которые приходится почти

весь прирост объема производства.

Характеристика продукции: высокая степень стандартизации; покупатели не

видят большой разницы между марками разных производителей.

Экономия на масштабах производства: умеренная, однако возможна экономия

на транспортировке крупных партий продукции и на покупке крупных партий сырья.

Кривая опыта: не является ключевым фактором в данной отрасли.

Прибыльность: примерно на среднем уровне и сильно зависит от спроса.

2. Оценка степени конкуренции.

Привлекательность и прибыльность отрасли зависят от ее структуры, которая определяется пятью силами или факторами конкуренции:

1. Соперничество среди конкурирующих предприятий (отраслевая конкуренция).

2. Угроза появления новых конкурентов.

3. Конкуренция со стороны товаров, являющихся заменителями.

4. Экономические возможности и торговые способности поставщиков.

5. Экономические возможности и торговые способности покупателей.

Чем сильнее воздействие перечисленных факторов, тем более ограниченными становятся возможности каждого предприятия для установления высоких цен и получения прибыли. Сильная конкуренция приводит к снижению прибыльности отрасли. Поэтому главная задача предприятия — выбор стратегии, которая бы обеспечила бы защиту от действия конкурентных сил и (или) дала возможность использовать их в своих целях. Из пяти факторов конкуренции в отрасли доминирует, как правило, один фактор, который и становится решающим при разработке конкурентной стратегии предприятия. Модель пяти сил конкуренцииразработана профессором Гарвардской школы бизнеса Майклом Е. Портером в 1980 г.

Рассмотрим пять сил более подробно.

1. Соперничество между существующими предприятиями.

Конкуренция среди производителей возникает в связи с тем, что у одного или нескольких предприятий появляется возможность лучше других удовлетворять запросы потребителей или необходимость улучшить свою деятельность. Стратегия конкуренции представляет собой совокупность наступательных и оборонительных действий, связанных с достижением рыночного успеха, приобретением конкурентного превосходства над соперниками, а также защитой своей конкурентной позиции.

Конкуренция среди соперничающих предприятий может иметь разные формы и проходить с различной степенью интенсивности. Одним из способов уменьшить давление внутриотраслевой конкуренции является использование сравнительных преимуществ, которыми обладает фирма.

Один из вариантов метода сравнительных преимуществ предложен российским экономистом А. Юдановым. Он разделил все многообразие конкурентных стратегий фирм, действующих на одном рынке, на четыре типа, различающихся характером своей конкурентной стратегии: коммутантов, патиентов, виолентов, эксплерентов. Каждый из них приведен к определенному типу биологического поведения и имеет соответственную аналогию.

Коммутанты(серые мыши) — маленькие, гибкие, легко подстраивающиеся к изменению рыночного спроса фирмы. Часто предлагают товары-подделки. Не привязаны прочно к определенной области деятельности, легко просачиваются из одного рынка на другой. Обладают низкой устойчивостью. Гибкость и приспособляемость составляют основу конкурентной стратегии.

Патиенты(хитрые лисы) — узкоспециализированные фирмы, хорошо освоившие одну из ниш (областей особых потребностей) рынка. Как правило, это не очень крупные организации в течение ряда лет выпускающие продукцию определенного профиля. Конкурентная стратегия — основанные на узкой специализации низкие издержки и высокое

Виоленты(слоны, львы — в зависимости от мобильности) — гиганты, мощь которых

позволяет им осуществлять контроль над значительной долей рынка. Конкурентная стратегия — низкие издержки за счет экономии на масштабе и удовлетворение массового спроса покупателей.

Эксплеренты(мотыльки) — фирмы, чьим конкурентным преимуществом являются инновации, новые технологии и товары. Часто слабо связаны с рынком, не имеют достаточных средств для его освоения, широкой маркетинговой деятельности. Более эффективно действуют как венчурные (рисковые) подразделения крупных фирм или их дочерние организации.

2. Возможности появления новых конкурентов в отраслизависят от барьеров входа в отрасль. Барьеры входа в отрасль— это препятствия, которые необходимо преодолеть для организации бизнеса и успешной конкуренции в отрасли. Барьерами входа в отрасль могут быть:

· приверженность покупателей торговой марке;

· необходимость создания новой системы каналов распределения;

· экономия на масштабе производства;

· переходные затраты (одноразовые затраты, связанные, например, со сменой поставщика, переобучением персонала, разработками нового продукта);

· политика правительства, направленная на защиту отрасли через требование лицензирования, ограничение доступа к источникам сырья.

3. Товары-заменители.Обострить конкуренцию может появление товаров-заменителей.

Препятствиями на пути товаров-субститутов могут стать:

· проведение ценовой конкуренции, которая переключает внимание покупателя с проблемы качества на снижение цены;

· рекламные атаки на потребителей;

· разработка и производство новых, привлекательных продуктов;

· улучшение качества обслуживания при продаже и распространении товара.

Читать еще:  Анализ безубыточности предполагает что функция

4. Экономические возможности поставщиков.Поставщики представляют собой реальную рыночную силу в том случае, если поставляемый ими товар составляет существенную часть издержек отраслевой продукции, критически важен для производственного процесса и (или) в значительной степени влияет на качество отраслевого продукта.

Влияние поставщиков велико в следующих ситуациях:

· доминирует несколько предприятий-поставщиков;

· концентрация в отрасли-поставщике выше, чем в отрасли-потребителе;

· продукция отличается высокой степенью дифференциации или переходные затраты высоки;

· от предприятий-поставщиков исходит угроза прямой интеграции в отрасль- потребитель.

5. Экономические возможности покупателейопределяются их способностью навязывать продавцам условия сделки.

Конкуренция со стороны покупателей выражается:

• в давлении на цены в целях их снижения;

• в требованиях более высокого качества;

• в требованиях лучшего обслуживания;

• в сталкивании внутриотраслевых конкурентов друг с другом.

Сила покупателя зависит от:

· сплоченности и концентрированности группы потребителей;

· степени важности продукции для покупателей;

· диапазона ее применения;

· степени однородности продукции;

· уровня информированности потребителей;

Ценность модели пяти сил конкуренции состоит в том, что она помогает определить структуру и масштабы конкуренции в конкретной отрасли.

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

Лучшие изречения: На стипендию можно купить что-нибудь, но не больше. 9498 — | 7528 — или читать все.

Деловой информационный портал Webcentr.ru

Заказать услугу

Последние работы

07.08.2016 На сайте maxikamavto.ru можно заказать тормозную аппаратуру.

11.05.2016 Новый дизайн у сайта Юридического центра Ваше Право

27.03.2016 Создан интернет магазин по продаже тормозной аппаратуры КАМАЗ.

Конкурентный анализ отрасли

Конкурентный анализ отрасли предусматривает решение следующих задач:

  • определение главных экономических характеристик отрасли;
  • определение движущих сил развития отрасли;
  • оценка сил конкуренции;
  • оценка конкурентной позиции предприятий в отрасли;
  • прогноз вероятных действий ближайших конкурентов;
  • определение ключевых факторов успеха (КФУ);
  • оценка перспектив развития отрасли.

Конкурентный анализ отрасли включает в себя несколько разделов (этапов):

1. Определение профиля отрасли . Под отраслью понимается группа предприятий, чья продукция имеет общие потребительские характеристики и которые конкурируют на одном потребительском рынке.

В рамках этого этапа анализа необходимо получить ответы на следующие вопросы:

  • размер рынка;
  • темпы роста рынка и позиция отрасли в жизненном цикле (раннее развитие, быстрый рост, зрелость, насыщение, старение и стагнация, сокращение рынка и продаж);
  • масштаб конкуренции (локальный, региональный, национальный, группа стран, глобальный);
  • количество конкурентов и их сравнительные размеры;
  • количество покупателей и их сравнительные размеры;
  • наличие в отрасли вертикальной интеграции;
  • легкость или сложность входа в отрасль и выхода из нее;
  • темпы технического прогресса в отрасли;
  • степень дифференциации продукции конкурентов (сильно дифференцирована, слабо дифференцирована или практически идентична);
  • наличие фактора экономии на масштабах;
  • является ли достигнутый уровень производительности критическим для снижения издержек;
  • уровень рентабельности в отрасли в сравнении со средним в народном хозяйстве.

2. Движущие силы развития отрасли . Этот этап анализа должен дать понимание того, что движет развитием отрасли и в каком направлении она будет изменяться. Необходимо проанализировать следующие факторы:

  • общеэкономические тенденции;
  • изменение состава покупателей и способов использования традиционной продукции отрасли;
  • появление новых продуктов с качественно другими характеристиками;
  • изменения в технологии, новые возможности производить более высококачественную или более дешевую продукцию;
  • маркетинговые нововведения, дифференциация продукции, появление новых методов распределения продукта;
  • появление в отрасли новых крупных фирм или выход крупной фирмы из отрасли;
  • распространение технологических знаний и секретов производства;
  • растущий масштаб отраслевого рынка; государственное регулирование отрасли;
  • изменения в издержках производства, например, под влиянием изменения цен на сырье;
  • демографические изменения;
  • изменения социального характера или изменения стиля жизни;
  • сокращение неопределенности и снижение рисков инвестиций в отрасль.

3. Оценка сил конкуренции . При оценке сил конкуренции используется модель М. Портера, по которой конкуренция в любой отрасли есть взаимодействие пяти конкурентных сил: конкуренция среди существующих в отрасли фирм; потенциальная угроза входа в отрасль новых конкурентов; предприятия других отраслей, производящие товары-заменители; поставщики; потребители.

4. Оценка конкурентных позиций соперничающих предприятий в отрасли . В этой части анализа определяются стратегические группы предприятий, функционирующих в отрасли. Несмотря на то, что все предприятия объединяет факт принадлежности к определенной отрасли, они могут значительно отличаться друг от друга по разным параметрам, например, по размеру, по рынкам, на которые они работают, по совокупности предлагаемых дополнительных услуг и т. д. Стратегическая группа состоит из соперничающих предприятий с близкими конкурентными подходами и позицией на рынке.

5. Анализ ближайших конкурентов: каковы их возможные действия . Изучение конкретных конкурирующих предприятий сводится к анализу сегодняшней политики и потенциальных шагов ближайших конкурентов. Это трудная задача, но верно оцененные действия конкурентов дают предприятию возможность подготовиться к ним и использовать открывающиеся возможности. Намерения ближайших конкурентов могут потребовать подготовки предприятий к защите своих позиций или разработки плана активных наступательных действий в случае, если есть предпосылки к ослаблению позиций ближайших конкурентов. С другой стороны, необходимо прогнозировать действия конкурентов в ответ на активизацию собственной конкурентной стратегии.

6. Ключевые факторы успеха (КФУ) есть общие для всех предприятий отрасли факторы, реализация которых открывает перспективы улучшения своей конкурентной позиции. Дело не в том, может или не может конкретная фирма в настоящее время реализовать эти факторы. Задача заключается в определении факторов, дающих в данной отрасли ключ к успеху в конкуренции. Выделение КФУ для конкретной отрасли есть первый шаг, за которым должна последовать разработка мероприятий по овладению КФУ, характерных для отрасли.

7. Оценка перспектив развития отрасли . Этот этап является заключительным в анализе отрасли. Его задача — обобщить результаты, полученные на предыдущих этапах, и выработать интегрированную картину перспектив развития отрасли как краткосрочных, так и долговременных.

Конкурентный анализ: методы, этапы, примеры

Статья содержит определение конкурентного анализа и его примеры. Также в статье содержится описание методов и этапов проведения анализа конкурентной среды и анализ конкурентного позиционирования на примере сайта.

Понятие конкурентного анализа

Конкурентный анализ – это совокупность инструментов, помогающих изучить и понять цели конкурирующих фирм и выявить свои слабые и сильные места относительно них. Анализ конкурентной среды позволяет построить стратегию компании таким образом, чтобы максимально использовать свои сильные стороны и существующие возможности и в то же время снизить риски и ослабить существующие угрозы со стороны конкурентов.

Существует ряд типовых ситуаций в бизнесе, которые требуют проведения конкурентного анализа:

  • разработка плана маркетинга;
  • разработка плана продаж;
  • определение ассортимента продукции и сбытовой политики;
  • ценообразование с учетом ценовой политики конкурентов;
  • выход товара на рынок: определение его ключевых потребительских свойств с учетом актуального и возможного будущего состояния конкурентного окружения;
  • выбор каналов и способов продвижения товара с учетом используемых коммуникационных политик конкурентов.

При проведении конкурентного анализа необходимо придерживаться следующих основополагающих принципов:

  • перед началом процесса необходимо четко обозначить его цели, так как без правильного целеполагания все дальнейшие действия могут не иметь нужного эффекта;
  • выберите для себя определенный сегмент конкурентного окружения и определите в нем основных конкурентов, деятельность которых станет объектом конкурентного анализа;
  • обязательно проведите маркетинговый анализ основных конкурентов.

Для проведения продуктивного конкурентного анализа необходимо собрать максимально полные и достоверные сведения о конкурентах, которые получают из результатов маркетинговых исследований их деятельности с использованием следующих инструментов:

  • анкетирование и опросы клиентов;
  • посещение мест продаж с целью анализа качества оформления торговых точек, ассортиментной политики и принципов выкладки товара;
  • интернет-источники;
  • анкетирование и опросы экспертов по этой отрасли;
  • поиск источников инсайдерской информации;
  • отраслевые обзоры и открытые формы отчетности;
  • публичные мероприятия с участием конкурентов – конференции, выставки, семинары.

Методы конкурентного анализа

В настоящее время существует достаточно эффективных методов конкурентного анализа, среди которых:

  1. SWOT-анализ. Наиболее часто применяемый метод конкурентного анализа за счет своей простоты и наглядности. Суть заключается в выявлении сильных и слабых сторон самой фирмы, а также возможностей и угроз со стороны внешнего окружения. Анализ этих параметров и их взаимосвязи позволяет выстраивать стратегию компании, основанную либо на использовании своих сильных сторон, либо на уменьшении влияния слабых, для максимальной защиты от угроз и получения положительного эффекта от использования возможностей.
  2. Конкурентные силы Майкла Портера. Согласно теории Портера, конкурентную позицию фирмы на рынке определяет влияние пяти внешних сил: конкуренты, власть поставщиков, власть покупателей, риск появления товаров – заменителей, угроза появления новых конкурентов. Применение метода позволит организации определить степень конкуренции и выбрать такую рыночную позицию, которая защитит фирму от действия внешних факторов и на которой организация сама сможет влиять на рынок и получать прибыль.
  3. PEST-анализ. Метод позволяет эффективно изучить влияние макросреды на организацию за счет изучения отраслевых рыночных тенденций. Его результаты – основа для описания возможностей и внешних угроз для последующего SWOT-анализа. Этот инструмент используют для долгосрочного стратегического планирования на срок до 5-ти лет с ежегодным обновлением.
  4. SPACE-анализ. Основой данного метода конкурентного анализа является упор на продукт фирмы и ее финансовые возможности, как основные факторы успешности. Результатом применения метода будет определение своей конкурентной позиции:
  • агрессивная – проактивное поведение на рынке на опережение конкурентов и захват доли рынка;
  • консервативная. – следование своей стратегии, отсутствие агрессивных действий;
  • оборонительная. — реактивное поведение на действия конкурентов, удержание доли рынка.

Кстати, конкурентный анализ может входить в состав так называемого степ-анализа (step). Он помогает оценить состояние внешней среды предприятия.

Все описанные методы достаточно сложны и затратны с точки зрения временных и человеческих ресурсов, поэтому, если вы приняли решение об открытии собственного бизнеса, скачайте готовый, полностью структурированный, бизнес-план для вашего направления деятельности, который содержит расчеты всех необходимых финансовых показателей и позволит вам качественно запустить свой бизнес.

Этапы анализа конкурентной среды.

Проведение конкурентного анализа включает в себя следующие этапы:

  1. Описание цели исследования, определение существующих проблем, общего состояния рынка с учетом воздействия внешних и внутренних факторов, определение основных конкурентов. К внешним факторам относят экономические – это особенности налоговой и кредитной системы, спрос со стороны населения, инфляция и состояние экономики страны в целом; организационные – это состояние инфраструктуры, логистики и сервиса; административные – это действующие правила регистрации хозяйствующих субъектов.
  2. Формирование круга конкурентов для исследования. Конкурентов можно группировать по нескольким признакам: со схожими товарами или марками, по географическому расположению, по доле рынка, либо все возможные конкуренты. Также здесь необходимо определить сегмент покупателей, с которым работают конкуренты и общий уровень конкуренции на рынке
  3. Выбор источников данных о конкурентах и сбор необходимых сведений. В качестве источников используются данные опросов покупателей, посещение торговых точек, интернет — ресурсы, мнения экспертов и открытые данные о компании — конкуренте, данные, полученные от инсайдеров. Далее нужно подготовить технические средства сбора информации – опросники, план сбора, определить исполнителей, провести их обучение и далее сами полевые работы по сбору данных.
  4. Анализ собранных данных. Здесь необходимо оценить качество собранных данных и соблюдение критериев достаточности и объективности информации для дальнейшего анализа. Затем информация структурируется и оформляется в виде аналитических таблиц, которые будут фундаментом для реализации следующей стадии конкурентного анализа.
  5. Подготовка аналитического отчета с использованием одного из методов конкурентного анализа. На основании предыдущих этапов готовим отчет с итогами исследования и выводами по собранной информации. Этот документ является основой для разработки стратегических планов, планов маркетинговых мероприятий и всех прочих документов, касающихся развития фирмы и достижения ей нужных конкурентных позиций.

Как правило, при разработке профессионального бизнес-плана осуществляется и анализ конкурентов: прямых или по отрасли в целом, в зависимости от того, как требует конкретная ситуация.

Пример анализа конкурентной среды сайта

Этот пример конкурентного анализа отражает основные этапы его проведения и демонстрирует использование SWOT-анализа для определения конкурентного положения фирмы.

  1. Цель исследования. Определение конкурентной среды и основных конкурентов для эффективной разработки программы продвижения сайта.

Существующие проблемы: низкая посещаемость, низкая активность рекламодателей.

Общее состояние отрасли: отрасль характеризуется жесткой конкуренцией, наличием большого числа крупных федеральных игроков.

Внешние факторы: усиленный контроль за контентом со стороны контролирующих государственных органов и возможность блокировки сайта.

  1. Конкурентная среда. Основными конкурентами на рынке являются сайты А, Б, В и Г. Приводим сведения о динамике посещаемости сайтов конкурентов за последние три года, считаем доли рынка.
  2. Сбор данных о конкурентах.

Источники данных: сайты А, Б, В и Г, результаты опросов посетителей сайтов, обзоры IT-экспертов в тематических изданиях, общедоступная статистика посещаемости, информация от сотрудников-инсайдеров.

Результатом данного этапа должна стать таблица, которая содержит основные характеристики сайтов конкурентов с точки зрения их структуры, наполняемости, качества и количества контента, предоставляемой функциональности.

Выборочно проверяем данные таблицы с характеристиками сайтов и качество проведенных опросов.

Помимо сравнительных характеристик потребительских свойств сайтов составляем таблицу с данными об используемых методах продвижения сайтов, технических решениях, особенностях хостинга, доменных именах и пр.

Составляем SWOT-анализ, используя следующую форму:


По результатам SWOT-анализа готовим отчет с итогами исследования и рекомендациями по стратегии развития сайта, исходя из его сильных и слабых сторон, возможностей и угроз в сравнении с аналогичными параметрами конкурентов.

Написание стратегии – ответственный и трудоемкий процесс, так как, помимо анализа конкурентной среды, она опирается на большой массив информации о прочих составляющих бизнеса. Чтобы не ошибиться при разработке стратегии, скачайте полноценный готовый бизнес-план, который уже содержит все необходимые для привлечения инвестиций расчеты. Также вы можете заказать индивидуальный бизнес-план «под ключ», созданный конкретно под ваш проект.

Анализ конкурентной структуры отрасли

Привлекательность и прибыльность отрасли зависят от ее конкурентной структуры, которая, по М. Портеру [36], оп­ределяется рядом составляющих (рис. 5.4).

Представленные на рисунке 5.4 пять конкурентных сил оп­ределяют прибыльность отрасли и на этой основе степень ее привлекательности, потому что они влияют на цены, кото­рые устанавливают отраслевые фирмы, на расходы, необхо­димые для осуществления данной деятельности, и на разме­ры капиталовложений, необходимые для поддержания высо­кого уровня конкурентоспособности.

Угроза появления новых конкурентов. Появление в от­расли новых конкурентов влечет за собой обострение кон­куренции, поскольку происходит перераспределение рыночных долей фирм-участников отраслевого рынка, что при­водит к уменьшению отраслевых цен и снижению рентабель­ности. Острота проявления данной конкурентной силы за­висит от наличия в отрасли реальных источников возник­новения новых фирм, уровня отраслевых барьеров «входа-выхода» и реакции предприятий на появление новых конкурентов.

В связи с этим анализ угрозы появления новых конкурен­тов целесообразно производить, в первую очередь, посред­ством исследования источников возникновения в отрасли но­вых фирм, представленных на рисунке 5.5.

При выделении направлений анализа барьеров «входа-вы­хода» опирались на классификацию входных барьеров, пред­ложенную Д. Бэйном [2]. Согласно данной классификации, существует два типа входных барьеров:

■ стратегические, зависящие от поведения фирм отрасли; нестратегические, связанные с фундаментальными условиями функционирования отрасли.

Нестратегические барьеры, всвою очередь, имеют три ос­новные разновидности:

■ гражданские — альтернативная форма административ­ным барьерам, связанная, главным образом, с деятель­ностью профессиональных объединений фирм;

Барьеры выхода также можно классифицировать по обо­значенным направлениям.

Примеры барьеров «входа-выхода» показаны в таблице 5.3.

Способность поставщиков торговаться.Мощные поставщи­ки, торгуясь, повышают цены на,поставляемые ресурсы. При этом уменьшается потенциал отраслевой прибыли, которая плавно перетекает в отрасль поставщиков. Условия, при ко­торых действие этой конкурентной силы ощутимо:

■ небольшое количество поставщиков;

■ отрасль потребляет незначительную часть продукции, производимой поставщиками;

■ поставляемая продукция играет важную роль в конеч­ном изделии, выпускаемом отраслевым предприятием;

■ отсутствие эффективных заменителей поставляемой про­дукции;

■ высокая степень дифференцированности поставляемой продукции;

■ низкий уровень вертикальной интеграции производства у потребителя (т.е. в анализируемой отрасли) [3].

Способность покупателей торговаться.Мощные потреби­тели, торгуясь, сбивают цены на отраслевые товары, что сни­жает степень привлекательности отрасли и способствует пере­ливу позиционной отраслевой прибыли к покупателям. При этом к покупателям М. Портер относит и торговых посредни­ков, с которыми контактируют отраслевые предприятия. Сила воздействия покупателей весьма ощутима при следующих условиях:

■ потребители приобретают большую часть продукции, производимой предприятием отрасли. В связи с этим возникает давление на предприятие, обусловленное угрозой уменьшения объема закупок;

■ приобретаемая продукция составляет значительную часть бюджета потребителя. При этом он становится чувстви­тельным к изменению цен;

■ высокая степень стандартизации продукции, облегчаю­щая переключение потребителя с одного производителя на другого;

■ потребители представляют собой низкорентабельные про­изводства или состоят из физических лиц, имеющих не­большие доходы. Повышается эластичность спроса по цене;

■ высокая степень вертикальной интеграции производства у потребителя;

■ приобретаемая продукция не оказывает существенного влияния на качество конечной продукции, производи­мой потребителем. Потребителя не очень интересует качество продукции, поэтому он становится более чув­ствителен к ее цене;

■ потребитель имеет обширную информацию о продук­ции, производимой в отрасли. При этом увеличивает­ся возможный выбор и за счет этого обостряется конку­ренция в отрасли;

■ высокая степень организации потребителей: наличие со­юзов потребителей, специальной прессы, законов о правах потребителей и т.д. [3].

Угроза появления товаров и услуг-заменителей.Товары-субституты ограничивают цену отраслевых фирм, поскольку более высокие цены будут способствовать переключению по­купателя на товары-заменители, что приведет к снижению объемов производства в отрасли. Эта конкурентная сила уве­личивается при следующих условиях:

ш на товарном рынке присутствует большое количество эф­фективных заменителей производимого товара;

■ объем производства товаров-заменителей достаточно
высок;

■ разница в ценах между изделием-оригиналом итовара­
ми-заменителями в пользу последних [3].

Соперничество между имеющимися конкурентамиснижает прибыльность отрасли, поскольку для сохранения конкурен­тоспособности приходится увеличивать расходы на рекламу, организацию сбыта, научно-исследовательские и опытно-кон­структорские разработки (НИОКР), или же снижать цену, при

этом отраслевая позиционная прибыль перетекает к покупа­телю.

Соотношение каждой из пяти конкурентных сил меняется от отрасли к отрасли и предопределяет, в конечном счете, привлекательность и прибыльность отраслей. В отраслях, в которых действие конкурентных сил проявляется благопри­ятно (например, в производстве безалкогольных напитков, промышленных компьютеров, в торговле программным обес­печением, в производстве лекарственных препаратов или кос­метики), многочисленные конкуренты могут получать высо­кие прибыли от вложенного капитала. В тех же отраслях, где одна или несколько сил действуют неблагоприятно (напри­мер, в производстве резины, алюминия, многих металлоиз­делий, полупроводниковых приборов и персональных компь­ютеров), очень немногим фирмам удается долгое время со­хранять высокие прибыли [36].

Дата публикования: 2015-02-03 ; Прочитано: 479 | Нарушение авторского права страницы

studopedia.org — Студопедия.Орг — 2014-2020 год. Студопедия не является автором материалов, которые размещены. Но предоставляет возможность бесплатного использования (0.002 с) .

Ссылка на основную публикацию
ВсеИнструменты 220 Вольт
Adblock
detector
×
×