Старый товар новый рынок

Матрица Ансоффа: пример, построение и стратегии

По популярности, распространенности и известности в среде маркетинга такого инструмента стратегического планирования, как матрица Ансоффа, с ним может тягаться разве что матрица БКГ. Матрица Игоря Ансоффа (или иначе матрица «товар / рынок») это, по сути, простая табличка с четырьмя квадратами, каждому из которых соответствует определенная маркетинговая стратегия. Но несмотря на свою простоту (а может благодаря ей) стратегическая матрица И. Ансоффа достаточно эффективна, успешно прошла проверку временем и заслуженно любима как маркетологами, так и менеджерами.

Определение и история создания матрицы Ансоффа

Матрица Ансоффа (называемая также портфельная матрица «товар / рынок» или матрица «продукт / рынок») – это востребованный инструмент стратегического планирования, помогающий выбрать одну из типовых маркетинговых стратегий, наиболее подходящую при данных рыночных условиях.

Кроме того, матрицу Ансоффа определяют как — инструмент стратегического позиционирования товара(ов) компании на рынке(ах).

Ключевая идея матрицы Ансоффа кроется в том, что между производимыми (реализуемыми) товарами предприятия и рынками сбыта, как текущими (старыми), так и будущими (новыми), существует взаимосвязь. Поэтому у компании есть несколько вариантов развития и роста, обусловленных комбинацией «старых» и «новых» товаров (услуг, работ, продуктов) и рынков. Задача матрицы Ансоффа – помочь фирме сделать оптимальный выбор в пользу самой конкурентоспособной программы действий (стратегии).

Разработчиком портфельной матрицы «товар / рынок» является экономист и математик Игорь Ансофф (Ансов), уроженец России, эмигрировавший в Соединенные Штаты в 19 лет. Там он получил образование и ученую степень по прикладной математике и заинтересовался возможностями использования математического инструментария в бизнесе. Об его успехах в этой сфере говорит уже то, что он смог достичь высокой руководящей должности в крупной американской фирме Lockheed Corporation.

Матрица Ансоффа была впервые описана автором в издании «Harvard Business Review» осенью 1957 г. Спустя восемь лет (в 1965) он опубликовал ее описание и в своей книге «Корпоративная стратегия». Более того, сегодня Игоря Ансоффа считают создателем (разработчиком) концепции стратегического менеджмента.

Структура и построение матрицы Ансоффа «Товар / Рынок»

Графически (на бумаге, доске или компьютере) матрица Ансоффа представляет собой квадратную таблицу (собственно то, что и называют матрицей). У этой матрицы есть две оси:

горизонтальная – товары, подразделяющиеся на «старые» и «новые»;
вертикальная – рынки, также делимые на «старые» и «новые».

Еще раз обращаю Ваше внимание, что понятие «старый» и «новый» здесь довольно условно. Старыми продуктами и рынками считаются те, что уже существуют на данный момент, те с которыми компания имеет дело сейчас. Новые, соответственно, это будущие для компании товары и рынки. То есть, те продукты, которые она потенциально может выпускать, и те рынки, которая она потенциально может осваивать.

Таким образом, две оси матрицы Ансоффа делят поле на 4 квадрата (квадранта), каждому из которых соответствует одна из 4-х возможных маркетинговых стратегий:

Стратегия проникновения на рынок (координаты «старый товар / старый рынок»;
Стратегия развития рынка (координаты «старый товар / новый рынок»);
Стратегия развития товара (координаты «новый товар / старый рынок»);
Стратегия диверсификации (координаты «новый товар / новый рынок»).

Как видите, эти четыре стратегии охватывают все возможные комбинации «старых» и «новых» товаров и рынков. Рассмотрим их более подробно.

Стратегии по матрице портфельного анализа Игоря Ансоффа

Как было сказано, выше матрица Ансоффа подразумевает выбор между 4-мя основными альтернативами. Вот эти стратегии матрицы Ансоффа:

1. Стратегия проникновения на рынок (англ. «Market penetration»; набор «старый товар / старый рынок») – самая простая, распространенная и банальная стратегия. В этом случае подразумевается, что фирма уже присутствует на существующем рынке с каким-либо существующим товаром (выпуск которого хорошо отлажен).

Цель стратегии – увеличить объемы сбыта, количество продаж.

Для достижения такой цели могут использоваться следующие инструменты :

расширение рыночной доли;
увеличение количества покупок товара;
увеличение частоты покупок товара потребителем (например, за счет всевозможных программ лояльности – дисконтные карты для постоянных клиентов, бонусы, подарки и пр.);
открытие новых возможностей использования продукта потребителями.

Сохранение или увеличение дохода и прибыли фирмы при выборе стратегии проникновения достигается за счет удержания и/или расширения доли рынка фирмы. Риски при этом минимальны, поскольку фирма действует на хорошо знакомом и привычном ей рынке и имеет дело с хорошо знакомым ей товаром.

2. Стратегия развития рынка или стратегия расширения (англ. «Market development»; набор «старый товар / новый рынок») – в наибольшей степени подходит компаниям компетентным в сфере маркетинга, то есть имеющих опыт и возможности для проведения эффективных рекламных компаний, работы с клиентами, построения и поиска каналов сбыта.

Цель данной стратегии – адаптировать и продвинуть свои уже существующие товары для новых рынков (завоевание новых сегментов потребителей, открытие филиалов в других регионах).

Инструменты реализации стратегии:

использование новых каналов сбыта;
поиск и завоевание новых сегментов рынка;
нахождение возможностей сбыта продукции в новых географических регионах (в т.ч. экспорт за рубеж).

Реализация существующего товара, выпуск которого уже налажен, на новых рынках связана уже с гораздо большими рисками, да и затраты в этом случае выше. Но зато возникает возможность расширения сбыта.

3. Стратегия развития товара, стратегия развития продукта или товарная экспансия (англ. «Product development»; набор «новый товар / старый рынок») – в наибольшей степени подходит компаниям связанным со сферой технологий и техники (телекоммуникации, бытовая и компьютерная техника, автомобильная промышленность).

Цель заключается в предложении уже существующему рынку (имеющимся клиентам) обновленного товара, с новыми более привлекательными и современными характеристиками.

модернизация существующих продуктов, путем придания им новых свойств и функций, или повышения их качества;
расширение товарного ассортимента;
создание нового поколения (моделей) продукта;
разработка и выпуск принципиально нового товара (не имеющего аналогов).

В результате, это еще более затратная, но как показывает практика чуть менее рискованная стратегия предложения нового (обновленного) товара существующим рынкам.

4. Стратегия диверсификации (англ. «Diversification»; набор «новый товар / новый рынок») – сложнейшая и самая рискованная, но и потенциально самая эффективная.

Причинами , побуждающими компании, становиться на тернистый путь диверсификации могут быть:

такая стратегия обещает быть прибыльной;
новое направление не требует больших или рискованных инвестиций;
текущий стиль ведения бизнеса себя исчерпал;
диверсификация позволит добиться большей финансовой устойчивости за счет распределения рисков по различным продуктовым линейкам, отраслям и пр.

Цель – предложить новые продукты новым рынкам.

горизонтальная – новое направление деятельности компании кардинально от существующих не отличается, а скорее дополняет их. Поэтому становится возможным использовать существующие инструменты маркетинга, производства, каналы сбыта, что обеспечивает синергетический эффект;
вертикальная – новое направление деятельности организации связано с предыдущим или последующим этапом производства, либо продвижения существующих продуктов фирмы;
концентрическая – развитие и расширение текущего товарного ассортимента, ориентированное на новых покупателей;
конгломератная – подразумевает кардинально новое (иное) направление развития, абсолютно не связанное с существующими видами деятельности предприятия.

Стратегия диверсификации, в самом общем виде, заключается в одновременной разработке и выпуске новых продуктов, при освоении компанией новых рынков. При этом затраты и риски очень велики.

Также показательно распределение затрат фирмы и вероятность успеха (а соответственно и степени риска) по стратегиям матрицы Ансоффа:

Можно заметить, что проникновение — самая экономичная и наименее рискованная стратегия. Этим и обусловлена ее распространенность. Диверсификация же самая затратная и наиболее рискованная. Но и отдача в случае ее успешной реализации может быть на порядок выше.

Подводя итоги , хочется заметить, что матрица Ансоффа – прекрасный инструмент стратегического анализа. Но при этом не стоит забывать, что развитие компании должно быть динамичным. Нельзя выбрать по матрице одну стратегию и успокоиться на этом. Следует постоянно анализировать и отслеживать рыночные изменения, корректируя в соответствии с ними стратегию развития компании. Стратегическое планирование – всегда творческий процесс.

Читать еще: Главное управление потребительского рынка севастополя

Скачать набросок матрицы Ансоффа:

Старый рынок – новый товар (стратегия разработки нового товара).

Предполагается расширение предпринимательской активности за счет главным образом инновационной товарной политики в рамках прежнего, известного рынка сбыта, т.е. путем:

· усовершенствования, модернизации производимого продукта,

· улучшения его потребительских свойств,

· расширения ассортиментной программы выпускаемых изделий,

· создания новых моделей и видов продукции,

· разработки, освоения и выпуска качественно новых товаров для данного рынка

Новый рынок – старый товар (стратегия расширения границ рынка).

Предусматривается активизация предпринимательской деятельности главным образом за счет освоения новых рынков сбыта, включения в сферу работы фирмы новых рынков как в своей стране, так и за рубежом, хотя продаваемые товары и остаются прежними.

Ищутся не только новые рынки, но и новые сегменты рынков.

Новый рынок – новый товар (стратегия активной экспансии, или стратегия диверсификации).Наиболее сложная и требует значительных усилий со стороны руководства и персонала, а также существенного увеличения объемов финасовых средст для реализации.

Несмотря на все трудности, стратегия рыночной активности – самая распространенная.

2) Стратегии Котлера – Портера

Другое название – стратегия преимуществ по издержкам производства.

Стратегия массового, недифференцированного, стандартного маркетинга.

Фирма-продавец пренебрегает к различиям в сегментах и обращается ко всему рынку с одним и тем же товаром (одно и то же для всех сразу).

Пример – старая стратегия Кока – колы – только один вид напитка для всех и везде.Преимущество такой стратегии – низкий уровень издержек за счет массового производства и единой маркетинговой концепции. Это позволяет повысить норму прибыли. Также обеспечиваются максимально широкие границы потенциального рынка.

Минусы – если конкуренты будут действовать также, будет очень тяжело, остаются неохваченными большое количество более мелких сегментов.

Стратегия дифференцированного маркетинга по товарам.

Фирма производит различные виды одного товара, отличающиеся потребительскими свойствами, качеством, оформлением, упаковкой и т.д. и предназначенные для различных групп потребителей на рынке, т.е. для множества сегментов.

Фирма работает для многих сегментов и разрабатывает для каждого отдельное предложение, таким образом, она глубже проникает в каждый сегмент и может рассчитывать на повторные закупки.

Эта стратегия предполагает значительные расходы и нацелена на большой рынок, предлагая множество индивидуализированных, отличающихся друг от друга видов товара, предназначенных для удовлетворения многочисленных рыночных сегментов.

Товары дороже, но лучше отвечают запросам.

Стратегия концентрированного, целевого маркетинга.

Фирма продавец концентрирует свои усилия на одном или нескольких сегментах рынка. Товар должен в максимальной степени соответствовать потребностям определенной группы потребителей. Для этого необходимо детальное изучение рынка ( которого нет в стратегии массового маркетинга).

Эта стратегия привлекательна для малых фирм. Фирма обеспечивает себе прочную позицию в определенном сегменте.

Такая стратегия очень уязвима, так она ориентирована на строго определенный товар или сегмент, чаще всего приходится переходить к дифференцированному маркетингу.

Модель Портера.

Фирма с небольшой долей на рынке может преуспеть, сосредотачивая свои усилия на определенной нише.

Компания с большой долей на рынке может быть успешной благодаря преимуществам по общим издержкам или дифференцированной стратегии.

Главное – не завязнуть в болоте, когда нет уникальной продукции и нет преимуществ по общим издержкам.

Стратегия PIMS

Разработана Институтом стратегического планирования США. Предполагает установление взаимосвязи между различными экономическими параметрами и двумя характеристиками функционирования фирмы – доходами от инвестиций и движением наличным средств.

Это позволяет анализировать стратегии и выбирать наиболее оптимальные.

Вывод заключается в том, что компании, выпускающие более высококачественные по сравнению с конкурентами продукты, являются и более высокоприбыльными. Более того, высокое качество повышает уровень лояльности потребителей, предохраняет компанию от ценовых войн и способствует повышению показателя рыночной доли. Иначе говоря, реклама никогда не заменит качество продукта.

Стратегия BCG

Матрица Бостонской консалтинговой группы.

При выборе шкалы рекомендуется учитывать разброс показателя темпов роста объемов продаж фирм на данном рынке за анализируемый период.

Центр круга находится в точке пересечения прямых относительной рыночной доли данной фирмы и прямой увеличения ее объемов продаж. Диаметр круга соответствует совокупному объему продаж данного товара всех фирм на данном рынке, а сегмент круга – доле данной фирмы на данном рынке. Масштаб по горизонтальной оси берется в удвоении предыдущего показателя, а по вертикали – исходя из максимального темпа увеличения объемов продаж на данном рынке за определенный период.

При построении матрицы БКГ по оси абсцисс отмечается коэффициент, показывающий отношение рыночной доли одной фирмы к рыночной доле фирмы-конкурента, т.е. относительную долю рынка. По оси ординат отмечаются темпы роста объемов продаж каждой фирмы.

Маркетинговые стратегии

Проанализировав внешнюю и внутреннюю среду предприятия, все его слабые и сильные стороны (SWOT-анализ) можно приступить к выбору маркетинговой стратегии. Стратегии маркетинга представляют собой набор приоритетов предприятия стратегического характера, используемых для достижения его главных целей рыночной деятельности. Стратегии маркетинга классифицируются по различным признакам:

· в зависимости от состояния рынка (новый, существующий) и товара (новый, существующий);

· по отношению к конкурентам;

· в зависимости от положения компании на рынке.

Матрица (см. рисунок) позволяет наглядно представить стратегии развития предприятия в терминах «товар» и «рынок», а также оценить вероятности успеха и затрат.

1. Проникновение на рынок: здесь не требуется особых инноваций, т.к. рынок уже достаточно развит и товар всем хорошо известен, предприятия могут выбрать стратегию последователей. Такую стратегию используют новые предприятия либо фирмы, расширяющие поле своей деятельности.

2. Стратегия развития рынка нацелена на привлечение новых пользователей. Это может быть достигнуто путем расширения территории внедрения товара (стратегия географической экспансии) или привлечения новых групп потребителей в пределах уже освоенной территории (стратегия создания новых рынков). Еще один вариант этой стратегии – нахождение новых способов применения продукта или убеждение потребителя в покупке данного товара в больших объемах.

3. Развитие малоизвестного товара или разработка нового товара рискованная стратегия, но в случае успеха принесет огромную прибыль, т.к. товар будет уникальным на данном рынке. Так же немаловажно, чтобы товар был принципиально новый и в нем нуждались потребители.

4. Стратегии диверсификации связана с расширением деятельности предприятия, притом самая распространенная стратегия – когда предприятие производит новый товар, принципиально отличающийся от его прежней продукции, и, следовательно, выпускаемый на новый для него рынок. Стратегия диверсификации может иметь также вид: входа в новый бизнес, родственной диверсификации, неродственной диверсификации, исключения и ликвидации, перестройки или сокращения корпорации, а такжемногонациональной диверсификации. Такие стратегии являются не менее выигрышными, чем внедрение нового товара, но и не менее рискованными.

По отношению к конкурентам выделяют оборонительные и наступательные стратегии. Основная цель оборонительной стратегии – отстоять свои позиции и «не уступить врагу». Различают несколько типов такой обороны:

· позиционная оборона: в этом случае предприятие возводит определенные труднопреодолимые барьеры вокруг своей продукции, чтобы как можно дольше оставаться лидером в своей нише; использование только этой стратеги не всегда приводит к успеху;

· фланговая оборона: все силы брошены на защиту наиболее уязвимых мест в позиции компании на рынке, куда, в первую очередь, могут направить свои атаки конкуренты; эта стратегия хороша тем, что из нее можно без проблем «перейти наступление»;

· упреждающая оборона: подразумевает предвосхищающие действия, делающие потенциальную атаку конкурентов невозможной или существенно ослабляющие ее; такая стратегия часто носит чисто психологический характер – «припугнуть» одно конкурента, «опередить» второго, «дать ложную информацию» третьему, чтобы даже не предпринимали попыток занять чужое место;

· контратака: используется фирмой-лидером, если упреждающая и фланговая оборонительные стратегии потерпели фиаско; в этом случае лидер сам атакует слабые места конкурентов, отвечает атакой на атаку, применяет «экономическую блокаду» или лоббирование проведение акций конкурентом;

Читать еще: Операции банка с ценными бумагами

· мобильная защита: предполагает, что лидер расширяет свое производство, открывает новые «оборонительные плацдармы»; в этом случае необходимо четко определить свои задачи и цели в будущем, но не забывать учитывать слабые места конкурентов, иначе такая стратегия превратится в «маркетинговую дальнозоркость», т.е. сосредоточение только на долгосрочных планах;

· вынужденное сокращение (сжимающаяся оборона): представляет собой своеобразное «отступление»; в этой ситуации предприятие оставляет конкуренту наиболее ослабленные рынки и вкладывает все инвестиции в наиболее перспективные ниши своего бизнеса.

Предприятия, недавно появившиеся на рынке, стремятся занять позицию «повыше», поэтому им приходится выбирать наступательные стратегии. Преимущество новичка заключается в том, что у него есть конкретные цели развития и он всеми усилиями стремится их достичь, а фирма-«старичок» уже достигла определенного уровня, успокоилась и в большинстве своем не предпринимает решительных действий. Выделяют несколько стратегических целей предприятия, в соответствии с которыми вырабатываются определенные стратегии:

· наступление на позиции лидера рынка;

· атака на близкие по размерам компании-конкуренты;

· нападение на небольшие местные и региональные компании.

После того, как предприятие определилось с целями, можно выбирать стратегию действий:

· фронтальное наступление – наносится удар по основным силам конкурента: по его продукту, рекламе и целям. Выигрывает «сражение» обычно тот, у кого больше человеческих и денежных ресурсов. Одним из видов такого наступления является ценовая война, но здесь необходимо, чтобы противник не мог ответить тем же и убедить потребителей, что товар предприятия не хуже, но дешевле.

· фланговое наступление: представляет собой настоящее маркетинговое чутье, обычно его применяют предприятия с ограниченными ресурсами. Представляет из себя нападение на самые уязвимые места конкурента. Может проявляться либо в географическом смысле: предприятие занимает места, не охваченные конкурентом-лидером, либо определяет нужды потребителей, не продуманные конкурентом и удовлетворяет их.

· попытка окружения: подразумевает наступательные действия на противника сразу в нескольких направлениях, когда атакующая сторона предлагает рынку все то же самое, что и ее конкурент, только в чем то ее товар немного лучше, так чтобы потребитель не смог отказаться от предложения.

· обходной маневр: предполагает нападение на наиболее доступные рынки, что расширяет ресурсный потенциал предприятия. При достижении определенного уровня развития, предприятие атакует и переносит линию фронта на свою территорию, где обладает несомненным преимуществом.

· партизанская война – заключается в небольших, но множественных атаках конкурентов со всех сторон: селективные снижения цен, интенсивные блиц-кампании по продвижению товаров или, как исключение, юридические акции. Хоть эти атаки и небольшие, требуют достаточно огромных затрат, и следует учитывать то, что конкурент может ответить на эти провокационные атаки контрнаступлением.

И, наконец, в зависимости от занимаемой предприятием позиции на рынке выделяют лидеров, претендентов, последователей и предприятия, оперирующие в нише. В соответствии с позицией выбирают и стратегию предприятия:

Лидер владеет большей долей рынка определенного товара. Для того чтобы оставить за собой доминирующее положение, лидеру нужно стремиться к расширению рынка в целом и своего сегмента, находить новых потребителей, снижать цены за счет снижения издержек и т.д. Для такого предприятия любая стратегия оправдана, если она ведет к увеличению прибыльности, а связанный с нею риск – невелик.

Претендент агрессивно атакует лидера и других конкурентов по фронту, используя все возможные и невозможные стратегии и атаки. Претендент может вести ценовую войну, снижать издержки производства, а, следовательно, и цены, производить престижные или необычные товары, расширять ассортимент продукции, разрабатывать новые продукты, совершенствовать каналы распределения, повышать уровень услуг или разворачивать блистательную рекламную кампанию.

К последователям относятся предприятия, которые стремятся сохранить свою долю на рынке и обойти все «подводные камни», при этом подражая конкретной «чужой» стратегии. Однако, последователи тоже могут придерживаться стратегий, направленных на поддержание и увеличение сегмента рынка. Большинство маркетологов считают, что стратегия последователя (имитация продукта) не менее эффективна, чем стратегия новаторского продукта. Правда, следование за лидером вовсе не подразумевает обычного копирования, – последователь должен вести собственную стратегию роста, причем такую, которая не провоцирует ответных агрессивных действий конкурентов. Выделяют 4 стратегии последователей: имитатор, двойник, подражатель или приспособленец.

Предприятие, оперирующее в нише, обслуживает небольшие сегменты рынка, и не составляет особой конкуренции крупным предприятиям. Его особенность – специализация на конкретном товаре/услугах. При том в последнее время этой стратегии стали уделять внимание и большие предприятия:

· Специализация по конечным пользователям. Например, юридическая компания специализируется на уголовных, гражданских или промышленных делах.

· Специализация по вертикали. Например, компания концентрирует усилия на производстве определенных металлов или продуктов из них.

· Специализация в зависимости от размеров и важности клиентов. Компания направляет усилия на обслуживание мелких, средних или крупных клиентов.

· Географическая специализация. Компания продает товары/услуги в определенной местности или регионе.

· Продуктовая специализация. Компания производит только определённый продукт или собственную единую товарную линию.

· Специализация на индивидуальном обслуживании потребителей.

· Специализация на определенном соотношении качества и цены. Компания занимается производством либо высококачественной, либо дешевой продукции.

· Специализация на обслуживании. Фирма предлагает одну или несколько уникальных услуг, которые не предоставляются её конкурентами.

· Специализация на каналах распределения. Фирма специализируется на разработке единственного канала сбыта.

Стоит заметить, что, оперируя на двух и более нишах, компания увеличивает свои шансы на выживание в атмосфере жесткой конкуренции.

Стратегии продаж в магазине

Выделяют следующие виды стратегий рыночной активности: «старый рынок — старый товар»; «старый рынок — новый товар»; «новый рынок —- старый товар»; «новый рынок — новый товар».

«Старый рынок — старый товар» (стратегия глубокого внедрения на рынок). Данный вид стратегии требует минимальных изменений в деятельности магазина, так как он продолжает предлагать к продаже сформированный товарный ассортимент на уже освоенном, хорошо знакомом ему рынке. В этом случае предполагается увеличение рыночной доли за счет сокращения издержек обращения, активизации рекламных кампаний, изменения ценовой политики и др., а также за счет расширения областей использования предлагаемого к продаже товара: увеличения частоты и объема его потребления, выявления новых способов его применения, расширения комплекса сопутствующих продаже товара услуг и т.д.

«Старый рынок — новый товар» (стратегия разработки нового товарного ассортимента). В данном случае магазин расширяет свою деловую активность за счет совершенствования ассортиментной матрицы и при этом продолжает работать на уже освоенном рынке (или сегментах рынка). При этом магазин совершенствует свой товарный ассортимент, согласуясь с требованиями и предпочтениями потребителей. Также в рамках данной стратегии магазин может расширить и углубить ассортимент предлагаемых к продаже товаров, включить в ассортиментную матрицу совершенно новый товар или новую модель уже существующего товара.

«Новый рынок — старый товар» (стратегия расширения границ рынка). Данная стратегия предполагает, что магазин оставляет свой товарный ассортимент без существенных изменений и начинает его выводить на новые рынки сбыта. Если речь идет о торговой сети, то под новыми рынками сбыта могут пониматься рынки других городов и регионов, где могут быть открыты новые филиалы. Если же речь идет об отдельно взятом магазине, то в данном случае расширение рынков сбыта — это выход на новые сегменты рынка. Допустим, магазин в качестве целевого сегмента выделял средний класс, а при реализации данной стратегии он может начать осваивать элитный сегмент за счет включения в свою ассортиментную матрицу эксклюзивных, марочных и дорогостоящих товаров, то есть товар остается прежним, например обувь или одежда, но в ассортимент включаются более дорогостоящие модели, ориентированные на высокодоходный сегмент потребителей. Таким образом, в рамках данной стратегии новый рынок — это не только новое географическое пространство, но и новые группы потребителей со своими индивидуальными потребностями. Выход на новые рынки позволяет магазину (или торговой сети) существенно увеличить объем продаж своих товаров.

Читать еще: Международный рынок газа

«Новый рынок — новый товар» (стратегия активной экспансии, или стратегия диверсификации). Данная стратегия является наиболее сложной, так как требует от магазина больших финансовых затрат, существенных усилий со стороны руководства и персонала, поэтому позволить ее себе могут только крупные и успешные торговые сети.

Однако, несмотря на все сложности, данная стратегия является достаточно распространенной в сфере розничной торговли. Она дает возможность магазину выйти на новые рынки сбыта как в стране, так и в мире и предложить к продаже новые или усовершенствованные варианты ассортиментных матриц, которые в полной мере будут отвечать потребительским предпочтениям. Во многом данная стратегия ориентирована на потребителей-новаторов, которые готовы воспринимать новинки, пробовать их и платить за них зачастую достаточно высокую цену.

Например, в сентябре 2008 г. «Перекресток» открыл первый магазин премиум-класса под брендом «Зеленый Перекресток» в Ростове-на-Дону. Это особый супермаркет, где наряду с товарами повседневного спроса под одной крышей собраны лучшие деликатесы со всех концов света, свежие фрукты и овощи, экзотические лакомства. Основное внимание в супермаркете отведено категории «свежие продукты» — это фрукты и овощи, свежевыжатые соки, парное мясо, широкий ассортимент охлажденной рыбы и морепродуктов, молочная продукция и сыры, а также готовые блюда из собственной кулинарии. Таким образом, данная торговая сеть осваивает не только новые рынки сбыта, но и открывает супермаркеты нового формата с усовершенствованной ассортиментной матрицей.

Стратегии роста для малых, средних и крупных фирм

Развитие деловой активности фирмы (предприятия) определяется следующими обстоятельствами: на каком рынке она действует, т.е. освоенный ли это рынок или он является для нее новым, и с каким товаром или видами услуг она выходит на рынок (товары, которые являются новыми для данного рынка, или нет).

Практикой рыночных отношений разработано несколько базовых направлений, формирующих активность поведения фирм.

Расширение активности фирмы (предприятия) «вглубь», т.е. сегментация существующих рынков с целью захвата своей продукцией новых групп потребителей.
Расширение активности фирмы (предприятия) «вширь», т.е. диверсификация производства путем выпуска новых видов товаров (изделий) как связанных с основным профилем предприятия, так и не связанных с ним.
Расширение активности фирмы «количественно» — рост объемов реализации продукции за счет наращивания объемов производства неизменной номенклатуры товаров для действующего рынка.
Расширение активности фирмы «через границы», т.е. обеспечение увеличения выпуска продукции за счет выхода на новые рынки.

Как правило, эти стратегии представляются в виде матрицы, построенной в зависимости от товара и рынка (табл. 1).

Для поля А1 характерна стратегия глубокого проникновения («старый» товар — «старый» рынок). Эта стратегия успешна тогда, когда рынок еще не насыщен. Конкурентного преимущества фирма может достигнуть за счет снижения издержек производства и цен реализации услуг.

Для поля А2 характерна стратегия расширения рынка («старый» товар — «новый» рынок). При использовании этой стратегии фирма пытается увеличить объемы реализации своих товаров (услуг) на новых рынках или на новых сегментах имеющегося рынка.

Для поля Б1 характерна стратегия разработки товара («новый» товар» — «старый» рынок). Эта стратегия эффективна при создании новых модификаций товара для существующих рынков.

Для поля Б2 характерна стратегия диверсификации («новый» товар — «новый» рынок). Эта стратегия применяется для устранения зависимости фирмы от производства какого-либо определенного товара (услуги) или от какого-то рынка.

Базовые стратегии роста фирмы предопределяют и основные виды стратегии стратегических хозяйственных подразделений, из которых можно выделить три основных вида.

Стратегия наступления (атакующая) — стратегия завоевания и расширения рыночной доли.
Стратегия обороны — стратегия удержания существующей рыночной доли.
Стратегия отступления — стратегия сокращения рыночной доли с целью роста прибыли в результате постепенного ухода с рынка или ликвидации данного бизнеса.

Применение фирмой того или иного вида стратегии определяется положением фирмы на рынке, которое характеризуется его рыночной долей (в процентах). В зависимости от доли рынка различают следующие положения фирмы и ее стратегии:

1. Лидер (доля на рынке — 40%) чувствует себя уверенно, первым проявляет инициативу в области цен на новые товары. В защиту лидер прибегает к различным действиям:

«оборона позиции» — лидер создает барьеры (ценовые, лицензионные) на основных направлениях атак конкурентов;
«фланговая оборона» — лидер выделяет ключевые зоны, выдвинутые укрепленные точки как для активной обороны, так и для контратаки;
«упреждающая оборона» — лидер организует опережение соперника с использованием особых сигналов, нейтрализующих атаку, например распространяет сведения о предстоящем снижении цен;
«контрнаступление» — после наступления лидер делает паузу, а затем ударяет в слабое место конкурента, например показывает надежность своего товара и ненадежные узлы продукции конкурента;
«мобильная оборона» — лидер расширяет свое воздействие за счет разнообразия производства, выявления глубинных потребностей клиентов;
«сжимающая оборона» — лидер уходит с ослабленных сегментов рынка при одновременном усилении наиболее перспективных.

2. Претендент на лидерство (доля рынка — 30%) ощущает себя уверенно, только если атакует первым. Возможны различные варианты атак:

«фронтальная атака» ведется по многим направлениям (новым товарам и ценам, рекламе и сбыту), требует значительных ресурсов;
«окружение» — попытка атаковать всю или значительную долю рыночной территории лидера;
«обход» — переход к производству принципиально новых товаров, освоение новых рынков или осуществление скачка в технологии;
«партизанская атака» — небольшие порывистые атаки не совсем корректными методами для деморализации соперника.

3. Последователь или ведомый (доля на рынке — 20%) — эта роль заключается в следовании за лидером на значительном расстоянии, экономя силы и средства.

4. Новичок (окопавшийся в рыночной нише) (доля на рынке — 10%) — с этой роли начинают новички. Это поиск рыночной «ниши» достаточно удовлетворительных размеров и прибыльности.

Стратегии роста могут быть реализованы при помощи:

расширения объема продаж продукции с целью более полного использования потенциала рынка;
выхода с новыми продуктами на уже освоенные рынки;
выхода с уже производимыми продуктами на новые, еще не освоенные рынки;
диверсификации;
приобретения новых предприятий;
выхода с новыми продуктами на новые рынки.

Необходимо отметить, что наименее рискованным является расширение объема продаж уже производимых товаров. Затем идет выход с новыми продуктами на старые рынки и выход со старыми продуктами на новые рынки. Наиболее рискованным является выход с новой продукцией на новый рынок.

Стратегия роста нацелена на использование предоставляемых рынком возможностей. Работа со старым продуктом на старом рынке не требует новых знаний и умений ни в области маркетинга, ни в области технологий. Поэтому стратегия расширения объемов продаж выпускаемого продукта на уже задействованных рынках подвержена минимальному риску.

В то же время эту стратегию сложно реализовывать на уже освоенных рынках, находящихся в стадии зрелости. Связано это с тем, что расширение объемов продаж на зрелых рынках требует отнятия покупателей у конкурентов. Завоевание же верных конкурентам покупателей может потребовать значительных финансовых затрат.

Немногим более рискованным является выход с уже выпускаемым продуктом на новые рынки. Такой выход может потребовать дополнительных финансовых вложений с целью проведения рекламных кампаний и адаптации продукции под новые требования. Выход на новые рынки требует также значительных маркетинговых исследований, выявляющих новые требования и вкусы потребителей.

Разработка новых продуктов требует помимо значительных финансовых вливаний еще и приобретения лицензий, разрешений на производство и различные виды деятельности. Дополнительные требования к финансовым ресурсам совместно с неизвестной реакцией потребителей на новую продукцию приносят новые риски.

Диверсификация (выход на новые рынки с новыми продуктами) является наиболее рискованным мероприятием при реализации стратегии роста, поскольку здесь риск освоения новой продукции сочетается с риском выхода на новые рынки.